Структура управления компании apple

И почему компания больше доверяет экспертам, чем менеджерам — Harvard Business Review собрал основные принципы, которые помогают Apple одновременно выпускать инновационные продукты и не вязнуть в бюрократии.

Единая вертикаль управления

Реорганизацию компании начал ещё Стив Джобс в 1997 году — сразу после своего возвращения. В первый год на посту гендиректора он уволил генеральных менеджеров всех бизнес-подразделений, объединил разрозненные отделы в одну функциональную организацию.

Также ранее каждое бизнес-подразделение вело собственный отчёт о прибылях и убытках. Джобс оставил один общий P&L для компании.

С такой структурой компания разбита на сотни специализированных команд. Десятки групп могут работать над одним компонентом нового продукта. Например, над двухобъективной камерой с портретным режимом работали не менее 40 команд: по программному обеспечению для датчика движения, разработке сенсора и другим аспектам.

Тим Кук сейчас, как и Джобс прежде, занимает единственную управляющую позицию во всей организации. Он контролирует дизайн, разработку, маркетинг, торговлю и любые другие процессы в Apple. В остальном в компании нет генеральных менеджеров, которые могли бы так прямо влиять на процессы.

Эксперты важнее менеджеров

Решения в компании принимают только сотрудники с наибольшим опытом и экспертизой в конкретной области:

Репутация влияет на решения в компании — и наоборот

В функциональной организации репутация отдельного сотрудника и команды — механизм контроля над решениями. Пример такого подхода — введение портретного режима в iPhone 7 Plus в 2016 году.

Старший руководитель этого подразделения Пол Хьюбел и его команда сильно рисковали: было неясно, сможет ли функция убедить клиентов купить новую дорогую модель — или её будет недостаточно.

Если пользователи не захотят доплачивать за камеру, команде будут меньше доверять во время выхода нового смартфона и в целом отдавать ей меньший приоритет. Но камера оказалась главной особенностью iPhone 7 Plus — и её успех ещё больше укрепил репутацию Хьюбела и команды.

Менеджеры должны быть экспертами в своей области

После внедрения функциональной организации Стивом Джобсом менеджеры Apple на всех уровнях должны были обладать тремя ключевыми характеристиками:

Apple считает, что легче обучить эксперта хорошо управлять, чем обучить менеджера быть экспертом.

Также Apple сохраняет минимальное количество топ-менеджеров: в 2006 году в компании было 17 тысяч сотрудников и 50 топ-менеджеров. В 2019 году — 137 тысяч сотрудников и 96 менеджеров.

Published May 13, 2020 | Author: PenMyPaper

Key Points

• Apple follows a well-defined vertical hierarchical structure.
• This structure allows the higher management to have tight control over every operational activity.
• The company has further segregated its business based on its sources of revenue and geographic regions.

The organizational structure of Apple has undergone a drastic change in the year 1997, when Steve Jobs returned to his position as the CEO. Previously, the company followed a very conventional structure, where the company was divided into its business units and each one of those business units had their own financial responsibilities. However, following the return of Steve Jobs, the company, under his supervision, was restructured to have the entire company under one financial umbrella and combined the disparate departments of the various business units under one functional organization that aligns expertise with decision rights. This structure is retained till today.

Organizational Structure of Apple

The organizational structure of Apple is a combination of hierarchical and functional structures. This has enabled the higher management to have complete and close control over every activity within the firm.

The Hierarchical Structure

The Functional Structure

The functional structure of Apple segregates the company based on its sources of revenue, which are its products and services. According to the annual report of the company has been segregated into the following segments:

• iPhone
• Mac
• iPad
• Wearables, Home and Accessories
• Services

The iPhone segment includes the smartphones running on their proprietary iOS operating system. The Mac includes all the Macintosh computers, including the laptops and desktops and mini computers. The iPad section includes the tablet computers such as the iPad, iPad Air, iPad Pro, etc., running on iPad OS. The wearables, home and accessories, includes the Apple Watch, Homepod, Apple TV, and other accessories. Finally, the services section includes the subscription-based services, such as Apple Music, Apple TV+, Apple Arcade, etc.

Even though the functional segmentation has segregated the business based on different product categories, these products are closely linked together to provide the users with a unified experience. Each of these above-mentioned segments work closely together to offer the customers a wholesome experience of using multiple Apple products together.

It should be noted that each of these product categories are not overseen by individual vice presidents. Instead, the vice presidents of different departments oversee various product categories. To put it simply, the senior vice president of software engineering, Craig Federighi looks after the software development of all Apple products. Likewise, the SVP of hardware engineering, John Ternus looks after the hardware development of all product categories.

Geographic Segmentation

Apple is a globally operational company, which sells its products in multiple regions. In order to have better control and vision over its international business ventures, the company has decided to segregate the operations based on different geographic regions. These segments are:

• Americas
• Europe
• Greater China
• Japan
• Rest of Asia Pacific

Americas has by far recorded the highest sales volume, followed by Europe and Greater China.

Apple Leadership Structure

The hierarchical and functional structure of Apple is clearly reflected in the current leadership structure.

The Tim Cook reports to the Chairman of the Board, Arthur D. Levinson. Cook is reported by the Chief Operating Officer, who in turn is reported by different vice presidents overlooking various functional departments. A detailed structure of Apple’s leadership is shown in the figure below.

From Wikipedia, the free encyclopedia

The following outline of Apple Inc. is a topical guide to the products, history, retail stores, corporate acquisitions, and personnel under the purview of the American multinational corporation Apple Inc.

Hardware[edit]

Mac[edit]

Mac, a family of personal computers made by Apple.

• MacBook – notebook lineup
  • MacBook Air – ultrabook
  • MacBook Pro – pro notebook
• iMac – all-in-one consumer desktop
• Mac Mini – small form factor desktop
• Mac Studio — small form factor desktop workstation
• Mac Pro – customizable desktop workstation

iPhone[edit]

Apple’s smartphone.

• iPhone SE — Apple’s cheapest iPhone
• iPhone 13 — last year’s iPhone
• iPhone 14 (and 14 Plus) — this year’s iPhone
• IPhone 14 Pro (and Pro Max) — this year’s high-end iPhone

iPad[edit]

Main article: iPad

Apple’s tablet lineup.

• iPad — the name for Apple’s entry-level iPads
• iPad Air — a more powerful, higher-end iPad
• iPad Mini — smaller iPad
• iPad Pro — pro iPad

Apple Watch[edit]

Apple’s smartwatch lineup.

• Apple Watch — base model
  • Apple Watch Nike — sports smartwatch
  • Apple Watch Hermès — fashion smartwatch
• Apple Watch Ultra — high-end model with longer battery

Accessories[edit]

• AirPods — wireless audio accessory lineup
  • AirPods — entry-level earbuds
  • AirPods Pro — noise-cancelling earbuds
  • AirPods Max — over-ear headphones
• Apple TV — digital media player
• Apple Pencil — digital stylus and input device for iPads
• HomePod Mini — home speaker with Siri built-in
• Siri Remote — Apple TV remote
• Computer displays
  • Studio Display — consumer display
  • Pro Display XDR — pro display
• Computer peripherals
  • Magic Keyboard — Apple’s keyboard with optional fingerprint sensor for Macintosh computers
    • Magic Keyboard for iPad — Magic Keyboard version for the iPad Pro and iPad Air
  • Magic Mouse — Apple’s multi-touch mouse
  • Magic Trackpad — multi-touch external trackpad

Software[edit]

Operating systems[edit]

• macOS — for Macs
  • List of macOS built-in apps – apps built-in to macOS
  • List of Mac software – a list of applications for macOS
  • List of Mac games — a list of games for macOS.
  • Architecture of macOS — macOS’s architecture
  • History of macOS — macOS’s history
  • macOS version history — macOS’s version history
• iOS — for iPhones
• iPadOS — for iPads
• watchOS — for Apple Watch
• tvOS — for Apple TV
• audioOS — for HomePods

macOS[edit]

macOS Server[edit]

iOS[edit]

Software[edit]

Pro apps[edit]

Services[edit]

Consumer-facing[edit]

• Apple Arcade — on-demand game service
• Apple Card — credit card
• Apple Fitness+ — guided workouts
• Apple Music — music streaming service
• Apple News+ — premium news service
• Apple Podcasts — podcast service
• Apple TV+ — video streaming service
• iCloud — consumer cloud service
• iTunes Store — digital media store

Back-end[edit]

• iTunes Connect — service to upload content to the iTunes Store and Apple Books

Developers[edit]

• App Store — app distribution service
  • iOS app approvals – app review and approval process
  • Mac App Store — app distribution service for macOS
• Apple Developer — Apple’s developer network
• WWDC — Apple’s yearly developer conference

Apps[edit]

• Instruments — app performance analyzer
• Xcode — integrated development environment (IDE)

APIs[edit]

• CloudKit — allows developers to build iCloud sync into their apps
• Cocoa — Apple’s user interface API for macOS
• Cocoa Touch — Apple’s user interface API for iOS
• GymKit — protocol for communication between Apple Watch and gym equipment
• HealthKit — APIs to integrate with Apple’s Health app
• HomeKit — home automation framework
• Metal — Apple’s graphics API on all platforms
• WebKit — open-source browser engine

Retail[edit]

• Apple Store — worldwide chain of over 424 retail stores
• Genius Bar — tech support and repair service at Apple Stores
• Apple Authorized Service Provider — Apple-authorized resellers and repair shops
• AppleCare — warranty and accidental damage support plan for iPhone, iPad and Mac
• Apple certification programs — IT professional certifications for Apple products

History[edit]

• History of Apple Inc. — company history
  • Apple Computer, Inc. v. Microsoft Corporation — a 1994 copyright infringement lawsuit
• Timeline of Apple Inc. products — a timeline of all Apple products
• develop — Apple’s in-house developers’ magazine (between Jan 1990 and Mar 1997)

Mac history[edit]

• Mac transition to Intel processors — the transition from PowerPC to Intel x86 processors
• Mac transition to Apple silicon — the transition from Intel to Apple silicon processors
• List of Mac models — list of all Macs throughout history
• History of the Macintosh — history of Apple’s defunct Macintosh lineup (1984–1998)
• Timeline of Apple II family — a timeline of Apple II computers

Defunct displays[edit]

• Apple Studio Display — LCD and CRT display lineup (1998–2004)
• Apple Cinema Display — defunct display lineup (1999–2011)
• Apple ThunderBolt Display — 27-inch computer monitor (2011–2016)

iPhone history[edit]

• History of the iPhone — history of Apple’s iPhone
• List of iPhone models — list of all iPhone devices

Defunct iPhones[edit]

• iPhone (1st generation) — released in 2007
• iPhone 3G – released in 2008
• iPhone 3GS – released in 2009
• iPhone 4 – new design, Retina display, released in 2010
• iPhone 4S – adds Siri, released in 2011
• iPhone 5 – 4″ screen, new Lightning connector, nano-SIM support, 4G LTE support, released in 2012
  • iPhone 5C – lower cost polycarbonate variant
• iPhone 5S – adds Touch ID, released in 2013
• iPhone 6 (and 6 Plus) – larger screen, rounder and thinner design, NFC support with Apple Pay, released in 2014
• iPhone 6S (and 6S Plus) – 12 MP camera, 3D Touch, released in 2015
• iPhone SE (1st generation) – design of the iPhone 5S and internals of the iPhone 6S, released in 2016
• iPhone 7 (and 7 Plus) — remove the 3.5mm headphone jack, released in 2016
• iPhone 8 (and 8 Plus) – support for wireless charging, new Neural Engine, released in 2017
• iPhone X — 5.8″ screen, Face ID, released in 2017
• iPhone XS (and XS Max) — improved camera, released in 2018
  • iPhone XR – lower-cost model with an LCD screen
• iPhone 11 — released in 2019
  • iPhone 11 Pro (and 11 Pro Max) — triple cameras version
• iPhone SE (2nd generation) – design of the iPhone 8 and internals of the iPhone 11, released in 2020
• iPhone 12 (and 12 Mini) – OLED screen, released in 2021
  • iPhone 12 Pro (and 12 Pro Max) – new design, LIDAR sensor, Dolby Vision HDR video recording

Defunct products[edit]

• iPod — defunct portable music player lineup
  • IPod Classic — high-end iPod (2001–2014)
  • IPod Mini — smaller iPod (2004–2005)
  • IPod Nano — smallest iPod (2005–2017)
  • IPod Touch — multitouch iPod (2007–2022)
• Newton – defunct personal digital assistant (PDA) lineup, the first ones with handwriting recognition
• Xserve — defunct rack-mounted server lineup

Defunct software[edit]

• Aperture — professional photo editing app (2005-2015)
• Mac OS – the Macintosh operating system preceding macOS (1984–2001)
  • Mac OS memory management — Mac OS memory management details
  • System 6 — released in 1988
  • System 7 — released in 1991
  • Copland — System 7’s scrapped successor (1994–1996)
  • Mac OS 8 — released in 1997
  • Mac OS 9 — released in 1999
• Xsan – a storage area network for macOS

Defunct protocols[edit]

• AFP — defunct disk sharing network protocol
• AppleTalk — defunct local networking protocol (1985–2009)

Ancillary operating systems[edit]

• A/UX — short-lived commercial OS merging System 7’s GUI and application layer atop UNIX on select 68k Macintoshes
• MkLinux — a libre experiment in microkernel engineering (1996–2002)

Hardware before 1998[edit]

Hardware after 1998[edit]

Apple silicon[edit]

Technologies and protocols[edit]

• AirDrop — Mac and iOS filesharing protocol
• Apple Lossless – open-source lossless audio codec
• Bonjour — Apple’s implementation of Zeroconf
• CarPlay — a standard for connecting to cars

Personnel[edit]

Founders[edit]

• Steve Jobs — 1976–1985, 1997–2011 — Co-founder, Chairman, CEO
• Steve Wozniak — 1976–1985 — Co-founder, Engineer (ceremonial role; 1985–current)
• Ronald Wayne — 1976–1976 — Co-founder (briefly; 2 weeks).

CEOs[edit]

• Tim Cook — 2011–current
  • Former CEOs:
    • Michael Scott — 1977–1981
    • Mike Markkula — 1981–1983
    • John Sculley — 1983–1993
    • Michael Spindler — 1993–1996
    • Gil Amelio — 1996–1997
    • Steve Jobs — 1997–2011

Board of directors[edit]

• Al Gore — 1997–current — 45th Vice President of the United States
• Tim Cook — 2011–current — President and CEO of Apple
• Andrea Jung — 2008–current — former CEO of Avon Products
• Arthur D. Levinson — 2000–current — former CEO Genentech, Chairman of Apple Inc. since 2011
• Ronald Sugar — 2010–current — former CEO of Northrop Grumman
• James A. Bell — 2015–current — former CFO of Boeing
• Alex Gorsky — 2021–current — CEO of Johnson & Johnson
• Monica C. Lozano — 2021–current — CEO of College Futures Foundation
• Susan Wagner — 2014–current — BlackRock founding partner and director

Former board members[edit]

• Bill Campbell — 1997–2016 — former chairman and CEO of Intuit
• Millard Drexler — 1999–2015 — former chairman and CEO, J. Crew
• Jerry York — 1997–2010 — former CFO of IBM and Chrysler
• Bob Iger — 2011–2019 — former President and CEO, The Walt Disney Company

Executives[edit]

• Tim Cook — 1998–current — CEO (previously SVP of Worldwide Sales and Operations)
• Jeff Williams — 1998–current — COO
• Luca Maestri — 2013–current — CFO
• Katherine L. Adams — 2017–current — General Counsel
• Greg «Joz» Joswiak — 1986–current — SVP Worldwide Marketing^[1]
• Craig Federighi — 1996–1999, 2009-current — SVP Software Engineering.
• Eddy Cue — 1989–current — SVP Services.
• John Giannandrea — 2018–current — SVP Machine Learning and AI Strategy
• John Ternus — 2001–current — SVP Hardware Engineering
• Johny Srouji — 2008–current — SVP Hardware Technologies
• Deirdre O’Brien — 1991–current — SVP Retail + People
• Sabih Khan — 1995–current — SVP Operations

Former executives[edit]

• Peter Oppenheimer — 1996–2014 — SVP and CFO
• Henri Lamiraux — 1990–2013 — former iOS (previously Mac OS then OS X) Software Engineering VP^[2]
• Scott Forstall — 1996–2011 — former SVP of iOS Software.
• Ron Johnson — 2000–2011 — former SVP of Retail Operations.
• John Browett — 2012–2012 — SVP of Retail. Former CEO of Dixons.
• Mark Papermaster — 2008–2010 — former SVP of Devices Hardware Engineering.
• Bertrand Serlet — 1997–2011 — former SVP of Software Engineering
• Sina Tamaddon — 1997–? — former SVP of Applications
• Angela Ahrendts — 2014–2019 — former SVP of Retail. Formerly CEO of Burberry
• Jonathan Ive — 1992–2019 — CDO (previously SVP of Industrial Design)
• Bruce Sewell — 2009–? — formerly General Counsel
• Dan Riccio — 1998–current — former SVP of Hardware Engineering, currently working on unnamed project^[3]
• Phil Schiller — 1987–current — Apple Fellow (previously SVP of Worldwide Marketing)^[1]
• Bob Mansfield — 2005–2012 — former SVP of Mac and Devices Hardware Engineering (later Technologies),^[4] from July 2013, retained for «special projects»

Other contributors[edit]

• Mark Davis, software engineer and language programmer who started his career at Apple

• Apple worker organizations

Subsidiaries[edit]

• Braeburn Capital – Apple-owned asset management company
• FileMaker Inc. – Apple subsidiary that designs and releases database applications
• Kaleida Labs – (founded 1992) a partnership co-founded with IBM as a result of the historic 1991 AIM alliance, meant to explore the creation of multimedia platforms
• Taligent – (founded March 2, 1992), a partnership co-founded with IBM as a result of the historic 1991 AIM alliance, meant to bring the radically object-oriented operating system Pink to market

Mergers and acquisitions[edit]

• Apple Inc. mergers and acquisitions – a list of company mergers and acquisitions by Apple (in alphabetical order):
  • AlgoTrim – (bought August 2013), a Swedish data compression company, especially focused on still/video image compression, founded by Anders Berglund, Anders Holtsberg, and Martin Lindberg in 2005.
  • Anobit – (bought December 2011), an Israeli fabless flash memory company, founded by Ehud Weinstein, Ariel Maislos, and Ofir Shalvi in 2006.
  • AuthenTec – (bought July 2012), security hardware and software for PCs and mobile device company, founded in 1998.
  • Beats Electronics – (bought August 2014), music headphones and streaming service
  • Chomp – (bought February 2012), an app search engine company, founded by Ben Keighran and Cathy Edwards in 2009.
  • Cue – (bought October 2013), a personal assistant app company, founded by Daniel Gross and Robby Walker in 2010.
  • Emagic – (bought July 2002), music software and hardware company, best known for its music sequencer, Logic.
  • Embark – (bought August 2013), a startup company focused on developing transit information apps for user public transportation navigation in major US cities, founded by John Hering, David Hodge, Taylor Malloy, and Ian Leighton in 2011.
  • FingerWorks – (bought early 2005), a gesture recognition company, founded by John Elias and Wayne Westerman in 1998.
  • HopStop – (bought July 2013), an online transit guide with subway, bus directions, and maps, founded by Chinedu Echeruo in 2005.
  • Intrinsity – (bought April 2010), fabless semiconductor company, founded as EVSX in 1997 on the remnants of Exponential Technology, then renamed Intrinsity in 2000.
  • Lala – (bought December 2009), online music store company, founded by Bill Nguyen.
  • Locationary – (bought July 2013), a Canadian crowdsourced location data management company, founded by Grant Ritchie in 2009.
  • Matcha – (bought August 2013), a second screen TV/video startup, previously available as a media discovery iOS app (closed in May 2013), founded by Guy Piekarz, Ilan Ben Zeev, and Paul Petrick in September 2010.
  • NeXT – (bought December 1996), computer company, founded in 1985 by Apple Inc. co-founder Steve Jobs after he was fired from Apple the same year. Current macOS, iOS, watchOS, and tvOS operating systems are largely built on its programming environment standard, OpenStep. Early versions of Mac OS X Server (codename Rhapsody) were OPENSTEP with a Mac-look and feel.
  • Nothing Real – (bought February 2002), a high-end digital effects software development company for the feature film, broadcast and interactive gaming industries, founded by Allen Edwards and Arnaud Hervas in October 1996.
  • P.A. Semi – (bought April 2008), a fabless semiconductor company founded by Daniel W. Dobberpuhl in 2003.
  • Particle – (bought September 2012), a HTML5 web app company, founded by Ericson de Jesus, Cole Rise, and Aubrey Anderson in 2008.
  • Passif Semiconductor – (bought August 2013), an Oakland, California based semiconductor company specializing in low energy wireless chips, founded by Ben Cook and Axel Berny in 2007.
  • PrimeSense – (bought November 2013), an Israeli fabless semiconductor company specializing in 3D sensing, founded by Aviad Maizels, Alexander Shpunt, Ophir Sharon, Tamir Berliner and Dima Rais in 2005.
  • Redmatica – (bought June 2012), an Italian music editing software company, known for Keymap Pro sampler software, founded by Andrea Gozzi in 2004.
  • Silicon Color – (bought October 2006), «FinalTouch» color correction software and non-linear video editing software development company, now known as Apple’s Final Cut Pro software.
  • Siri – (bought April 2010), an intelligent personal assistant and knowledge navigator software company, founded by Dag Kittlaus, Adam Cheyer, Tom Gruber, together with Norman Winarsky in 2007. Apple initially integrated the software into iOS, the later to the watchOS and tvOS platforms.
  • Spruce Technologies – (bought July 2001), a DVD authoring company, founded by Dr. Hiromu Soga in 1996.
  • Topsy – (bought December 2013), a US data analytics company, founded by Vipul Ved Prakash, Rishab Aiyer Ghosh, Gary Iwatani, Justin Foutts in 2007.
  • WiFiSlam – (bought March 2013), an indoor location services company, founded by former Stanford students Darin Tay, Joseph Huang, Jessica Tsoong and Dave Millman in 2011.^[5]

Design[edit]

• Design motifs – design elements intrinsic to Apple Inc. products.
• Apple Industrial Design Group (IDg) – the industrial design arm that crafts product design
• Typography of Apple Inc. – typography and typefacesused by Apple Inc. in its marketing and operating systems

Media[edit]

• Media events – special events where Apple Inc. announce the release of their products and services. Usually, this is done by Apple’s current CEO often featuring other executives, previously most notably Steve Jobs.
  • Stevenote – keynote addresses, usually held at the beginning of media events, where former CEO Steve Jobs would announce the release of new Apple products. Noted for his idiosyncratic style of presenting, and also for his «One More Thing…» surprise announcements at the end.
• Advertising – various Apple Inc. advertising techniques and campaigns.
  • 1984 (advertisement) – specific TV and print ad campaign, inferring how Mac computers will free users from tyrannies similar to those prophesied in the George Orwell novel Nineteen Eighty-Four. Launched the first Macintosh computer; the Macintosh 128K.
  • Think different – specific TV & print ad campaign, inferring how Macs do things differently (meaning better) to other computers used in the home and small to medium-sized businesses.
  • Get a Mac – TV ad campaign, humorously inferring the superior nature of a Mac vs. Windows PC.
  • iPod advertising – various iPod ad campaigns since its initial release in 2001.

[edit]

• Apple community – the many various online websites and offline groups where Apple Inc.’s products and services are discussed and analyzed, as well as future products rumored about.
• Apple Campus – the Cupertino, California-based set of buildings forming the basis of Apple Inc.’s main campus business headquarters, where most office staff are based. A new, mostly single building, called Apple Campus 2, opened in 2017.
• Apple Inc. litigation – various legal disputes the company has been involved in.
• Criticism of Apple Inc. – various criticisms leveled at Apple Inc.
• Mac transition to Intel processors – the process of Apple changing the CPU of Macintosh computers from PowerPC processors to Intel x86 processors, during 2006.
  • Apple–Intel architecture – the architecture of Intel-based Apple computers, using Intel x86 processors rather than the PowerPC and 68k processors used in their predecessors.
  • Universal binary – in Apple parlance, an executable file or application bundle that runs natively on either PowerPC or Intel-manufactured IA-32 or Intel 64-based Macs; it is an implementation of the concept more generally known as a fat binary.
    • Xslimmer – macOS utility application developed by LateNiteSoft, designed to tweak universal binaries applications by stripping the binary from either its PowerPC or Intel code (depending on the system architecture used), in order to save hard disk space.
  • Rosetta – a dynamic binary translator application for Mac OS X allowing many PowerPC apps to run on certain Intel-based Macs without modification. Released in 2006 for the transition from PowerPC to Intel processors on the Macintosh platform, but it was dropped in Lion so Snow Leopard is the last version of Mac OS X that is able to run PowerPC-only applications.
  • Mac 68K emulator – lower level program, similar in purpose to Rosetta, but instead used during the transition from 680×0 to PowerPC processors.
• Macintosh clone – a personal computer made by a manufacturer other than Apple, using (or compatible with) Macintosh firmware and system software.
  • Star Trek – code name of prototype project between Apple and Novell from February/March 1992 to 1993, which was to be a version of the classic Mac OS running as a GUI on Intel-compatible x86 PCs on top of Novell’s next in-development version of OS, DR DOS.
  • OSx86/Hackintosh – (from OS X and x86) is a collaborative hacking project to run OS X on non-Apple PCs with x86 architecture and x86-64 compatible processors. Computers built to run this type of OS X are often known as a Hackintosh or Hackbook (respectively, portmanteaus of words «hack» with «Macintosh» or «notebook computers»).

Miscellaneous[edit]

• After finishing college, Apple’s SVP of Industrial Design and Human Interface, Jony Ive, co-founded a London design agency, Tangerine.^[6] After leaving Apple, he and colleague Marc Newson started new agency, LoveFrom.^[7][8]

See also[edit]

• Outline of iOS
• Microsoft
• Pixar

References[edit]

External links[edit]

• Apple Inc. – official site

Менеджмент и иерархия в Apple: насколько они эффективны?

Каким должен быть идеальный топ-менеджер? Всегда сосредоточенным, держать руку на пульсе событий в корпорации, обязательно контролировать производственный процесс – на перечисление всех подобных качеств не хватит ни бумаги, ни чернил. Но даже в этом случае есть обратная сторона медали.

Например, тот же работник среднего звена, который находится в подчинении у топ-менеджера, ответит на этот вопрос совершенно по-другому. Ему требуется больше свободного интеллектуального пространства для генерирования новых идей, а если над душой постоянно стоит босс со злобной ухмылкой, работать становится в разы тяжелее. Такому сотруднику не нужен контроль. Ему нужно только знать, что рядом с ним опытный руководитель, к которому всегда можно обратиться за советом.

Даже с этой точки зрения компания Apple представляет собой интересный предмет для обсуждения. Попробуем разобраться, насколько эффективна иерархическая модель этой корпорации и какие отношения преобладают между ее сотрудниками.

Недавно я принимал участие в одном необычном исследовании. Команда из нескольких человек посещала офисы представителей различных бизнесов в России и задавала несколько вполне обычных вопросов, например:

• Сколько времени вы тратите на контроль за деятельностью своих подчиненных?
• Часто ли вам приходится повышать на них голос?
• Кто отвечает за планирование действий вашей компании?

Что вы думаете? Если на первый вопрос большие боссы с гордостью отвечали «Да, я их все время в кулаке держу», то ответ на второй вопрос растягивался на несколько минут, а некоторые и вовсе предпочли воздержаться от комментариев. Планирование, как выяснилось, руководители почти всегда берут на себя. На основании этих данных мы составили небольшую статистическую таблицу.

Прослеживается явная тенденция: чем ниже уровень руководителя, тем больше он старается контролировать производственный процесс фирмы. На лидерстве внимание никто не заостряет, да им этого и не нужно, ведь мнение «деньги — лучшая мотивация» в людях скоро будут формировать уже в подростковом возрасте. И это ложь.

Ложная модель, ложные представления о ведении бизнеса. Западные коллеги буквально смеются над этими данными, а все почему? Да потому что и Apple, и все IT-гиганты Кремниевой Долины действуют по абсолютно противоположной схеме.

Удивлены? А западная система пытается придерживаться этих соотношений уже несколько лет. И они приносят свои плоды – взять даже ошеломительный успех Apple на мировом рынке.

Лидерство в данном случае заключается в первую очередь в способности мотивировать своих сотрудников. Не премиями и надбавками, а обычным письмом. Для этого надо не только искусно владеть языком, но и уметь правильно излагать свои мысли на бумаге. Вот отрывок из недавнего послания Тима Кука к своей команде.

Друзья!

То, что этот год – один из самых ярких, успешных и продуктивных для Apple – заслуга ваша и ваших подразделений. Благодаря упорству, настойчивости и сосредоточенности, с которыми вы создаете самые лучшие в мире устройства, Apple становится действительно необычным местом.

Эти строки невозможно написать за пару минут – необходимо выбрать подходящие глаголы, эпитеты, чтобы воодушевить работников на сотворение очередного шедевра от самой дорогой корпорации в мире. Это искусство, лидерские качества, которые так необходимы успешному топ-менеджеру, делают внутреннюю политику Apple в отношении своих сотрудников невероятно эффективной. Отпуска на День Благодарения – это, конечно, хорошо, но знать, что ты всегда можешь положиться на своего босса, стоит очень многого.

Неотъемлемой частью лидерства является также способность взять на себя огромную ответственность. Это и сделал недавно Тим Кук, когда принес официальные извинения за карты в новой iOS 6, которые явно оставляют желать лучшего.

Очень важной является та иерархическая модель, которая действует в Apple еще со времен Стива Джобса.

Это своего рода паутина, которая наглядно иллюстрировала внутреннее устройство компании. С тех пор на место CEO перешел Тим Кук, но модель все равно осталась. Фактически она не отличается от иерархий в других компаниях – есть руководитель, есть его заместители, работники среднего и первого звена. Каждый подчиняется человеку, стоящему выше – и это вполне естественная практика для успешных корпораций. Отличие лишь в том, как это подать, чтобы работники не чувствовали себя лишь тенью от первых персон, а ощущали бы себя полноценными участниками рабочей команды.

Вот, например, как делать не надо.

Это модель типичной компании, в которой менеджер по продажам на Западе (если увидит это безобразие) уже будет чувствовать себя не так комфортно, как тот же менеджер в Apple. Многие думают, что такая «лестница» мотивирует сотрудников к карьерному росту. Ничего подобного.

Еще лучше неэффективность подобной подачи информации проиллюстрирует любимая читателями AppleInsider.ru компания Microsoft.

Вот одна из причин, по которым Apple будет занимать лидирующие позиции в своем сегменте еще не один год. Сочетание гениальных умов с грамотным подходом к каждому работнику – залог успеха не только для Купертино, но и для любой другой команды, которая хочет добиться мирового признания.

appleinsider.ru

Пора ли Apple менять структуру управления? — Bankir.Ru

Многие говорят: «Мы не банк, мы IT-компания». Издание Vox.com предлагает посмотреть, как управляется крупнейшая IT-компания в мире и чем ей это может угрожать.

Недавно объявили, что Apple останавливает выпуск Wi-Fi-маршрутизаторов AirPort и систем хранения данных TimeMachine. Еще раньше — что компания перестанет выпускать мониторы, создав вместо этого партнерство с LG, которая выпустит соответствующие продукты под своим брендом.

Кроме того с последнего релиза десктопов Mac Pro уже прошло столько времени, что пользователи этих рабочих станций убеждены: Apple покинула и этот рынок. Многие профессионалы заинтересованы в том, чтобы работать на новейшем оборудовании, а линейка профессиональных компьютеров, приостанавливающая обновления, перестает быть «про». Даже если Apple и выпустит сейчас новый Mac Pro, покупатели будут опасаться возможности очередного многолетнего перерыва в обновлении модели и начнут рассматривать в качестве возможных рабочих станций более часто обновляемую модель от другого производителя.

Если та же General Electric может выпускать реактивные двигатели, приливные электростанции, то что мешает одной из самых дорогих компаний в мире поддерживать линейку персональных компьютеров

Даже более популярные ноутбуки от Apple несут на себе печать некоторого безразличия. Последняя версия MacBook Pro предлагает пользователю ряд интересных особенностей (чего стоит один инновационный TouchBar), но построен не на самой быстрой платформе, обладает достаточно небольшим объемом оперативной памяти и малым количеством портов (всего четыре порта Thunderbolt 3 и разъем для наушников). Даже у фанатов марки возникает ощущение, что, как и множество других продуктов, MacBook Pro сделан более легким и тонким, а не более мощным и профессиональным.

И здесь возникает вопрос: если та же General Electric может выпускать реактивные двигатели, приливные электростанции, системы АСУТП для железных дорог, шахтное и медицинское оборудование, то что мешает одной из самых дорогих компаний в мире поддерживать линейку персональных компьютеров и периферии помимо самых популярных смартфонов и планшетов? Ответ на этот вопрос кроется в организационной структуре Apple, весьма популярной среди стартапов, но необычной для огромной компании.

Функциональные группы против отделов

Любой крупной фирме необходима организационная структура, и можно выделить два подхода к ее формированию. В компании могут быть выстроены отделы вокруг бизнес-процессов, либо на основе областей экспертизы могут быть построены функциональные группы.

Крайний случай компании, использующей структуру отделов и департаментов, это конгломерат Berkshire-Hathaway, принадлежащий Уоррену Баффету. Его штаб-квартира находится в Омахе, но в штате состоят всего 25 человек, работающих персонально на Баффета и сводящих воедино приходящую от его империи документацию для подачи отчетов в регулирующие органы.

Если взглянуть на список руководителей компании, вы не найдете там старшего вице-президента по iPhone, работающего совместно со старшим вице-президентом по Mac

Головной офис Berkshire-Hathaway — это не только верхушка организационной структуры, это еще и часть философии компании. Небольшое количество сотрудников подчеркивает тот факт, что Баффет инвестирует в компании и корпоративных лидеров, в которых он верит. Офис в Омахе не занимается оперативным управлением, вместо этого каждое из отделений конгломерата — от грузовой железной дороги до производителя мобильных домов — само управляет своей деятельностью, набирает персонал и решает юридические вопросы.

Apple же устроена иначе. Если взглянуть на список руководителей компании, вы не найдете там старшего вице-президента по iPhone, работающего совместно со старшим вице-президентом по Mac,— Apple крайне функциональна.

Среди ее руководителей есть главный дизайнер и старший вице-президент по разработке ПО, а старший вице-президент по аппаратным технологиям отличается по зоне ответственности от старшего вице-президента по разработке аппаратной части. Разумеется, присутствуют и более классические руководящие должности вроде главы юридического департамента или финансового директора, но наиболее близкая к классическим должность в Apple у Анжелы Арендс, старшего вице-президента по розничной и интернет-торговле.

Apple может создавать вещи наподобие единого цельного доступа к данным и приложениям на всей линейке устройств Apple

Однако роль, которую Арендс играет в компании, только иллюстрирует функциональный подход Apple. В традиционной структуре департаментов глава каждого из них ответствен за прибыли и убытки своего направления работы, и тут целью Арендс было бы оптимизировать прибыльность розничных магазинов… вот только в Apple этого не хотят. Да, «бары гениев» приносят деньги, но еще они являются точками присутствия брэнда, и их дизайн, способы работы и само существование проецируют вовне образ Apple.

Функциональная структура позволяет группам сотрудничать между собой, и Apple может создавать вещи наподобие единого цельного доступа к данным и приложениям на всей линейке устройств Apple, или вроде использования разработанного для Apple Watch чипа в новом TouchBar. И все это потому, что руководители ответственны за «разработку ПО» и «аппаратную разработку», а не за конкретные продукты.

Тем не менее высшее руководство огромных межнациональных корпораций не пытается управлять ими с помощью функциональной структуры — ведь как бы красиво это ни звучало, на практике такую схему реализовать в подобных масштабах очень сложно.

Для Microsoft важно, чтобы бизнес работал, как часы, и осознание того, что за продукт отвечают конкретные исполнители и руководители, помогает сохранять результативность

В Microsoft есть исполнительный вице-президент, руководящий подразделением Office, другой, курирующий Windows, и третий во главе Microsoft Cloud. Во всех трех департаментах работают разработчики ПО, но нет никого во главе абстрактной «разработки» — все сотрудники ответственны за свои части бизнеса. Если с каким-либо продуктом что-то пойдет не так, это будет вина конкретного человека, так как обозначены четкие зоны ответственности.

Такой подход полезен, когда приходится управлять бизнесом вроде Windows, в долгосрочной перспективе показывающим спад, но все равно востребованным и приносящим огромные прибыли. Для Microsoft важно, чтобы бизнес работал как часы, и осознание того, что за продукт отвечают конкретные исполнители и руководители, помогает сохранять результативность. И это возвращает нас к бедному Mac.

Apple — огромная компания с внушительной прибылью, гигантскими финансовыми резервами и сильным брендом. Теоретически, у такой компании не должно возникнуть проблем с регулярным обновлением высокодоходных, востребованных на рынке десктопов и ноутбуков Mac. Конечно, сложно будет постоянно привносить в эти продукты радикально новый дизайн и инновации, но текущим клиентам нужно нечто более простое, а именно — уверенность в том, что Apple будет регулярно обновлять оборудование линейки Mac на самое современное. Вместо этого Apple приходит к ситуации, когда проводится радикальный редизайн (включая множество инноваций) их настольного профессионального компьютера… после чего о нем забывают на три года, хотя хорошо налаженный бизнес-процесс основывается не на спорадических прорывах, а на постоянном последовательном развитии.

Становится понятно, что Mac не настолько важны компании, как прочие проекты

Конечно, самый важный продукт Apple — это iPhone. Компании приходится каждый год стараться сделать так, чтобы новый смартфон был лучше предыдущего. Планшеты iPad имеют с iPhone много общего, что позволяет легко поддерживать эту линейку продуктов в актуальном состоянии. Смарт-часы Apple Watch это квинтэссенция усилий, которые Apple предпринимает для выхода на новый растущий рынок. Онлайн-сервисы компании усиливают позиции iPhone.

Принимая все это во внимание, становится понятно, что Mac не настолько важны компании, как прочие проекты. Среди самих же Mac важнее всего не настольные компьютеры, а ноутбуки.

В итоге регулярное обновление линейки настольных компьютеров — процесс объективно несложный, но им некому заниматься, потому что это не является ничьей обязанностью. При функциональной организации больше всего ценится коллаборация, в том числе и на высшем уровне, и все задачи, на которые она сейчас нацелена, никак не затрагивают развитие Mac.

Эта ситуация поднимает вопрос, стоит ли сохранять функциональную структуру компании по мере ее роста. В конце концов для компании, связанной с рынком персональной вычислительной техники и известной достижениями в индустриальном дизайне, рынок мониторов кажется вполне многообещающим. То же можно сказать и о профессиональных настольных компьютерах.

Конечно, смена организационной структуры для компании может влететь в копеечку. В прошлом такая организация позволяла Apple оставаться такой же гибкой, как и во времена старта — тот же плейер iPod изначально запускался как аксессуар к Mac, но Стив Джобс изменил направление продвижения продукта и превратил его в кроссплатформенный хит (что было бы почти невозможно, если бы внутри компании этим занимался бюрократически сложный «департамент Mac»). Запуск iPhone и iPad без страха каннибализации ресурсов помог Apple стать лидером — более формально организованной Microsoft не удалось захватить такую долю рынка мобильных устройств.

Но сейчас Apple уходит с рынков, и это знак того, что сложившейся структуре чего-то не хватает для дальнейшего развития. Apple — крупная компания, и хочет стать еще крупнее. Чтобы добиться этого, может понадобиться начать вести себя, как крупная компания.

bankir.ru

Организационная структура компании

Фирмы, занимающиеся одним видом бизнеса, как правило, организуются по функциональным направлениям. Объединение в группы сходных задач способствует получению экономии на масштабе, стимулированию обучения и расширению способностей, а также использованию стандартизированных систем контроля. Поскольку межфункциональная интеграция происходит на верхнем уровне организации, функциональные структуры в огромной степени способствуют централизованному контролю со стороны генерального директора и команды топ-менеджеров.

Однако даже в тех фирмах, которые производят только один товар, функ­циональные структуры сталкиваются с проблемами сотрудничества и координации. Разные функциональные отделы ставят свои собственные цели, вырабатывают собственные ценности, терминологию и нормы поведения, которые затрудняют межфункциональную интеграцию. По мере роста фирмы топ-менеджерам становится все труднее добиваться эффективной интеграции. Поскольку различные функции фирмы тяготеют к тесной взаимозависимости охотнее, чем к неструктурированному объединению, возможности для децентрализации сужаются. В частности, очень трудно управлять индивидуальными функциями как полуавтономными центрами прибыли

По мере «взросления» компании потребность в сильном централизованном конт­роле и эффективной функциональной координации берет верх над межфункциональной интеграцией на уровне товаров. Компании Apple Computersслужит прекрасным подтверждением этого положения.

Профессиональный менеджмент в компании Apple был организован ее основателями — Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Однако последнее слово при принятии любых решений было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила Apple Computer в то, как мы сегодня себе ее представляем — новаторская компания, идущая всегда впереди области информационных технологий.

К 1980 году благодаря высокому качеству своей продукции Apple Computer стала ведущей компанией на рынке микрокомпьютеров. При превращении ее в акционерную компанию открытого типа ее акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и просчеты и неловкие попытки сделать что-то нестандартное. В связи с этим в мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он покинул компанию.

Когда в 1984 г. Джон Скалли стал генеральным директором Apple Computer, компания была организована по группам продукции: «Apple II», «Apple III», «Lisa» и «Macintosh». Эти продуктовые подразделения, выпускающие различные товары, обеспечили чрезвычайно эффективную координацию между инженерами по оборудованию, инженерами по программному обеспечению, начальниками производства и специалистами по маркетингу. Проблема состояла в том, что не было должной интегра­ции между различными видами продукции: каждый товар был абсолютно несовместим с остальными, а организационная структура — не в состоянии воспользоваться экономией на масштабе в рамках функциональных подразделений. Скалли предложил реорганизовать Apple Computerпo функциональным производственным линиям, чтобы усилить контроль, сократить издержки и выработать более последовательную продуктовую стратегию.

Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упустил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления. В результате к 1990 году Apple подошла с чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно раздутым управленческим штатом.

Стремясь поднять компанию на следующей волне научно-технического развития, Д. Скалли возлагает на себя ответственность за научно-исследовательское направление деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить, на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.

Это было связано с тем, что на рынок был вынесен «недоделанный» продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его. В 1993 году Совет директоров Apple принимает решение заменить Д. Скалли на посту исполнительного директора Майклом Спиндлером.

Приход М. Спиндлера в компанию Apple начался с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации «домашнего» рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных недочетов при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора Power PC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели персональных компьютеров, М.Спиндлер, недооценил возможного масштаба спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компанию начали покидать топ-менеджеры. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М. Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, наступил новый кризис — кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнительного директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктуризация компании с целью улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить за компьютерами Apple долю рынка, он решается на беспрецедентный в истории компании шаг — продажу лицензий на производство Мак-совместимых компьютеров и использование операционной системы МакОС. Эта мера дает запланированный эффект сохранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникают и финансовые проблемы. Резкое падение объёма продаж у Apple и было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частности, компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.

Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором National Semiconducter Corp. он был известен как «спасатель тонущих компаний». Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались упаднические настроения, с приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход, который ускорил процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.

И все-таки совет директоров компании Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост исполнительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.

Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в Сан-Франциско зимой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступной цене.

Возрождению Apple способствовало и сотрудничество с Microsoft: в 1997 году Билл Гейтс решил поддержать компанию и вложил в Apple 150 млн. долларов. Дела Apple пошли в гору. Популярный пакет офисных программ Microsoft Office 98 для платформы Macintosh появился на несколько месяцев раньше аналогичной версии для Windows. К началу 1999 года в мире было продано свыше 31 млн. компьютерных систем Macintosh.

Apple и сегодня продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

Согласно рейтингу издания BusinessWeek от 30 апреля 2008г. Apple возглавляет список 50 самых инновационных компаний мира. Второе место в этом списке заняла Google, третье — Toyota. Компания Apple стала лидером не только благодаря своему телефону iPhone и третьему месту на рынке смартфонов, а еще и 150 миллионов проданных плееров iPod. Интересно, что на пятом месте в рейтинге расположилась корпорация Microsoft.

В 2007 финансовом году компания выпустила в продажу iPhone и Apple TV. В июле 2008 года компания выпустила в продажу iPhone 3G второго поколения и существенно увеличила объём поставок более чем в 70 стран. Штучная продажа iPhone 3G была намного выше продаж iPhone первого поколения. За первый квартал присутствия iPhone 3G на рынке, завершившийся 27 сентября 2008 года, было продано 6,9 миллиона телефонов, что превышает количество проданных iPhone первого поколения за все предшествующие пять кварталов (6,1 миллиона).

Выпустив Apple II, компания Apple совершила настоящий переворот в области персональных компьютеров в 1970-х гг., а в 1980-х гг. продемонстрировала принципиально новый подход к персональному компьютеру, создав Macintosh. Сегодня, благодаря завоевавшим множество наград компьютерам, операционной системе OS X, пакету iLife и профессиональным приложениям, Apple остаётся главным новатором в отрасли. Компания Apple также совершила переворот в мире цифрового мультимедиа — благодаря своим портативным музыкальным и видеоплеерам iPod и интернет-магазину iTunes — и вышла на рынок мобильных телефонов с уникальным iPhone.‏ Apple также помогает защищать окружающую среду и заботится о безопасности потребителей, ограничивая использование в своих материалах и производственных процессах вредных для окружающей среды веществ.

Заключение

Каждая компания имеет сильные и слабые стороны. В чем же сила Apple сегодня? Вопрос не такой простой, поэтому и не существует на него единственного, устраивающего абсолютно всех, ответа. Те, кто любит продукты компании или, напротив, всей душой их отрицает, сходятся одном: дизайн изделий Apple очень лаконичен, закончен, каждое из них представляет собой своего рода произведение искусства.

Основным отличием Apple от других компаний являлся, конечно же, Стив Джобс, а точнее его участие, как главы компании, в судьбе любых разработок и инноваций. Известно, что все решения принимались им молниеносно и основывались на личных вкусах.

Для многих он стал кумиром. Люди его профессии редко получают такую известность, как звёзды спорта и шоу-бизнеса. А его имя знают миллиарды и узнают ещё миллионы. Узнают, когда возьмут в руки гаджеты Apple.

История развития компании Apple наглядно подтверждает, что переключение на правильно сформулированные цели, такие как разработка инновационных продуктов и технологий, позволит компаниям отвоевать утраченные позиции на рынке.

Новая конкурентная позиция должна основываться на ключевой компетенции и уникальных навыках компании, иначе конкуренты легко повторят ваши действия.

В результате проделанной работы цели и задачи выполнены полностью.

Список используемой литературы

1. http://www.dist-cons.ru/

2. http://ru.wikipedia.org/wiki/Apple

3. http://www.goldmanagement.net/index.php

4. http://www.reeed.ru/info_apple.php

5. http://www.imtime.ru/default

Дата добавления: 2015-10-28; просмотров: 88 | Нарушение авторских прав

mybiblioteka.su — 2015-2018 год. (0.066 сек.)

mybiblioteka.su

Multi-Firm. Каким будет управление в компаниях будущего?

Зарина Гафитулина

Учимся на примерах Кремниевой Долины: организационная структура будущего

Почему Стив Джобс ушел из Apple в 1985? Он сел в машину и уехал более чем на десять лет, потому что у него забрали группу разработки компьютера Mac, который был его детищем. Одним из разногласий между исполнительным директором Apple того времени Джоном Скалли и Джобсом была организационная структура компании. Стив всегда был ориентирован на продукт, команда Macintosh была отдельной проектной командой, которая имела все свое, включая бухгалтера. Скалли же видел будущее за функциональной организационной структурой и построил такую после ухода основателя компании. Команда Macintosh перестала быть самостоятельным подразделением…

Но Стив был прав. Прошло почти двадцать лет, большинство современных компаний используют матричную, продуктоориентированную структуру. Функциональная организационная структура осталась в прошлом веке.

Сотрудники Google, когда их спрашиваешь, чем они занимаются, в первую очередь рассказывают про тот сервис Google, в команде которого они работают. В Apple есть подразделение розничной торговли, обеспечивающее поддержку магазинов Apple по всему миру, и их специалисты тоже будут говорить о продукт: «Запускаем новый iPad, создаем сервис» и так далее.

Отдельно стоит отметить продавцов магазинов Apple. Как вы думаете, что является их продуктом? На что они ориентированы?

И вот тут начинается следующая эра в развитии организационных структур. На что теперь стремятся быть ориентированы компании Кремниевой Долины? К чему еще всегда стремился Стив Джобс?

Организационная структура должна обеспечивать поддержку стратегии компании. С точки зрения бизнес-единиц владение Apple собственной сетью магазинов является вертикальной интеграцией последующего этапа в цепочки создания стоимости после производства. Продуктом самого Apple являются различные устройства. Продуктом любого продавца является мотивированный клиент. Как это связать в единую стратегию?

Когда Стив Джобс открывал первый магазин Apple, он не задавал вопрос «Как мы увеличим нашу рыночную долю с X% до (X+Y)%?». Вместо этого он спрашивал «Как мы обогатим жизнь людей?». Специалисты магазинов Apple не продают как можно больше товаров, они продают пользу, ощущения, атмосферу от использования продуктов Apple. И совместно со своими коллегами по разработке и производству продуктов они обогащают нашу жизнь!

Текущая организационная структура Apple позволяет обеспечить взаимодействие между созданием продукта и его продажей. Специалисты магазинов входят в команду разработки и регулярно приезжают в Купертино, а специалисты по разработке сервисов тестируют свои приложения, физически находясь в магазине Apple. То есть, если говорить в общих терминах, обеспечена максимальная кооперация поставщика и потребителя услуг. И все для того, чтобы наша жизнь стала богаче!

Вертикальная интеграция, впрочем как и горизонтальная, в рамках одной компании ― привычная практика, особенно для крупных корпораций. Но смотрите, что происходит. Apple и Google являются конкурентами на рынке смартфонов, тем не менее в iPhone по умолчанию стоит приложение Google Maps. В США и Австралии создаются open space офисы, в которых компании не разделены в пространстве, а наоборот поощряют своих сотрудников к общению со специалистами соседей и обмену идеями. IBM, Intel и шесть других компаний создали сообщество по совместной разработке серверной платформы.

Компании пересматривают свои взгляды на конкуренцию и партнерство, интегрируются между собой, а значит, организационная структура будущего должна обеспечить возможность такого взаимодействия. Новый тип организационной структуры получил название Multi-Firm Network, сеть многих компаний, и в явной и неявной форме уже развивается. От ориентира на продукт происходит переход к ориентиру на обогащение человечества.

«Люди, которые достаточно безумны, чтобы думать, что они могут изменить мир, это те, кто, действительно, его меняют» гласила рекламная кампания Apple в 1997 году. «Think different». Подумайте, что ваша компания может дать новое этому миру, и в свете этой идеи посмотрите по-новому на своих клиентов, на свой продукт, на своих поставщиков, на своих партнеров, на своих конкурентов, и обеспечьте возможность нового типа взаимодействия с помощью новой организационной структуры.

При подготовке статьи были использованы материалы Strategic Questions for an Accelerating World, The Architecture of Collaboration, Collaborative Communities: The Future of Organizational Design, 10 Things You Can Learn From the Apple Store. 

www.e-xecutive.ru

2.2. Анализ внутренней среды корпорации «Apple»

Миссия корпорации «Apple» сформулирована ее основателями следующим образом: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». [44]

Маркетинговая политика «Apple» достаточно агрессивна. Например, пользователи продуктов «Apple» на платформе компании «Microsoft» Windows получают сообщения об обновлениях продуктов, которые у них не установлены; опции установки этих продуктов по умолчанию включены. В частности, пользователям веб-браузера Safari предлагается установить музыкальное приложение iTunes и платформу для мультимедиа QuickTime, а чтобы от этого отказаться, они должны сами снять соответствующие галочки в диалоге обновления.[47]

Так, в марте 2008 года «Apple» начала предлагать пользователям iTunes для Windows установить свой веб-браузер Safari. При этом опция установки браузера включена по умолчанию, и описание у неё состоит исключительно из рекламы и ссылки на сайт:[47]

«1984» — телевизионный рекламный ролик режиссёра Ридли Скотта, посвящённый компьютеру Macintosh. Впервые показан 22 января 1984 года. Используется название и обыгрывается сюжет антиутопического романа Джорджа Оруэлла «1984».

«Think Different» (англ. Думай иначе) — успешная рекламная кампания Apple 1997—2002 годов.

«Apple» ежегодно до 2009 года включительно организовывала выставку MacWorld, на которой представляла свои новые продукты и обновления.

Компания-миллиардер «Apple» заметно отличается от других компаний. Отличия видны не только в огромном состоянии «Apple», но так же и в их кадровой политике.

Корпорация «Apple» предпочитает принимать на работу только преданных фанатов своей продукции. Оригинальная в своем роде кадровая политика корпорации «Apple» помогла компании собрать очень сильную команду разработчиков, дизайнеров, маркетологов и других специалистов, верных компании и готовых плодотворно трудиться на ее благо.

При приёме на работу нового сотрудника им выдаётся следующая записка, перевод которой с английского выглядит следующим образом:

«Есть работа и есть работа вашей жизни.

Работа, которая имеет ваши отпечатки повсюду. Работа, ради которой вы бы никогда не пошли на компромисс. Работа, ради которой вы бы пожертвовали свои выходные. Вы можете заниматься такой работой в «Apple». Люди не приходят сюда, чтобы не рисковать. Они приходят, чтобы плавать на глубине. Они хотят, чтобы их работа сложилась в нечто.

Нечто большое. Нечто, что не могло бы случиться где-либо еще.» [48]

Результатом привлечения наиболее талантливых и преданных своей профессии и компании специалистов стало серьезное наращивание научно-технического потенциала корпорации «Apple». Так по состоянию на 16 октября 2012 года компания получила 5440 патентов, в том числе, изобретений (семизначный номер) — 4480 штуки, дизайнерских проектов (в номере буква D и шесть цифр) — 914 штук [47].

Как утверждал основатель корпорации «Apple» Стив Джобс, он никогда особо не заботился о финансовом благосостоянии своей компании и не ставил эту цель на первое место. Одними из главных вещей в его жизни были «будущее» и создание революционных продуктов.

Главный дизайнер корпорации «Apple» Джонатан Айв — приверженец такого же подхода: «Мы очень довольны нашими доходами. Но у нас нет цели заработать деньги. Пусть это звучит несколько легкомысленно, но это чистая правда. Единственная наша цель, которая нас действительно возбуждает — это изобретение идеального продукта. Если мы найдем понимание у людей, если они оценят наш продукт, тогда мы и заработаем на этом».

Об этом, например, говорит создание образовательного учреждения Apple University, куда Стив Джобс нанял декана Йельской школы бизнеса Джоела Подойли. В группу также входят профессора, преподающие менеджмент, и ветераны Гарварда, которые создали целую серию учебников для того, чтобы подготовить сотрудников к жизни в «Apple» после ухода или смерти основателя компании Стива Джобса. В этих книгах описана стратегия бизнеса и внутренняя политическая культура «Apple».

Политика неразглашения и строжайшая конфиденциальность являются одними из ключевых принципов корпоративной жизни внутри кампуса «Apple».

Компания в стремлении защитить свои разработки и новинки предпринимает самые необычные меры. Например, конфискует всю технику журналистов, пишущих о прототипах, заставляет персонал, тестирующий еще не вышедшие гаджеты (технические новинки), отправлять специальный пин-код каждые 12 часов и рассылает своим партнерам будущие новинки в специальных коробках.

Персоналу приказано не обсуждать слухи о продуктах. Техникам запрещено преждевременно обнародовать информацию о распространенных проблемах и никому из взятых на работу нельзя писать в Интернете о компании «Apple».

Выбирая эволюционные рынки, корпорация «Apple» стремится сохранить максимальную закрытость для удержания конкурентов на расстоянии. [47]

Для наблюдения за сотрудниками и обеспечения секретности есть отдельная структура, состоящая из людей, наблюдающих за всеми практически везде.И даже незначительные нарушения являются поводом для увольнения. Но, по отзывам бывших работников, в «Apple» никто этого не боится и такого понятия как «страх» в команде просто не существует. Просто каждый понимает важность своей роли и легко соблюдает все правила поведения.

В корпорации «Apple» никогда не возникает вопросов о том, кто и за что несёт ответственность. Имена ответственных лиц заранее озвучиваются на каждом совещании, чтобы после него участники знали, к кому обращаться за разъяснениями.

Директор онлайн-магазина корпорации «Apple» не имеет контроля над всеми изображениями, которые размещены на подшефном ресурсе. Каждая картинка утверждается отделом графического искусства.

На момент ухода Стива Джобса – основателя корпорации с поста генерального директора в компании насчитывалось порядка 60 тысяч сотрудников, но важные решения всегда принимались в узком кругу руководителей. На заседания «Apple» никогда не допускались посторонние лица. 90% сотрудников «Apple», работавших в компании в эпоху Джобса, ни разу не видели его лично. [45]

Необычный менеджмент называют ключевым фактором неповторимого успеха корпорации «Apple».

Среди необыкновенных достижений корпорации «Apple» последнего десятилетия особое место занимает ошеломительный успех ее розничных магазинов. Даже на фоне общего спада продажи «Apple Store» продолжали расти. В 2009 году розничные продажи в целом снизились примерно на 2%, но в магазинах Apple они, напротив, возросли на целых 7%. 2010 год был для розничной торговли более удачным, продажи в среднем выросли на 4,5%. Тем не менее, корпорация «Apple» и здесь сумела всех удивить, продемонстрировав 70-процентный рост розничных продаж, которые составили 11,7 млрд. долл. или около 15% от валовой выручки компании.

Ведущий одного из блогов Форбс (Forbes) Стив Деннинг (Steve Denning) сделал попытку всестороннего анализа причин триумфального развития розничного направления деятельности Apple.

Большинство комментаторов поверхностно рассматривают только очевидные факторы. Среди них, прежде всего, отмечают хороший дизайн помещений, их грациозные интерьер и привлекательное освещение, беззаботную неформальную атмосферу, которой пропитан каждый штрих торговой точки корпорации «Apple». Привлекает потребителей и то, что это фирменные магазины, в которых продаются только продукты под маркой «Apple» и сопутствующие им товары. Магазинов компании всего 361. [44]

Существует мнение, что успех магазинов компании опирается на глубокие принципы, которые были подробно разобраны обозревателями Уолл-Стрит Джорнал (Wall Street Journal) Юкари Иватари Кейн (Yukari Iwatani Kane) и Ианом Шерром (Ian Sherr) в статье «Secrets From Apple’s Genius Bar». [47]

Многие из этих принципов для обычного менеджера розничной торговли выглядят совершенно нелогично.

Большинство фирм видят свое призвание в бизнесе в том, чтобы «делать деньги». Основной задачей и конечной целью менеджмента является именно заработок. В отличие от остальных, корпорация «Apple» ставит перед собой цель удовлетворить потребности своих потребителей. А деньги в рамках концепции «Apple» являются результатом труда компании, а не ее целью. В итоге, довольные потребители приносят компании куда больше денег, чем она бы заработала при других обстоятельствах. Поставленная компанией цель удовлетворения потребителей ведет совсем по иному пути решение всех управленческих задач компании. И этот путь разительно отличается от общепринятого. [45]

Продажи в розничной сети «Apple» ассоциируются с необычной философией продаж: не продавай, а скорее помогай покупателям решать проблемы. В конце концов, сотрудники не получают процентов от продаж и план продаж им не определяется.

А одной из инструкций к тренингам, непосредственно сказано:

«Ваша работа состоит в осознании всех потребительских потребностей, некоторые из них они (потребители) могут даже и не осознавать.

Никогда вы не должны стремиться довести продажу до конца. Надо найти «болевые точки» потребителя и способы решения его проблем.»

Юкари Кейн и Иан Шерр особо подчеркивают столь нетипичный для розничной торговли факт, как полное отсутствие плана продаж. Продавец, продажи которого не соответствуют ожиданиям, попросту проходит переподготовку или переводится на другую позицию. Это зависит от конкретного магазина.

Таким образом, создается уверенность, что «Apple» не нужны продажи «любой ценой» И такой уважительный подход к потребителям окупается.

Фирма никогда не сможет удовлетворить потребителя, если ее сотрудники не будут сами искренне верить в то, что радость покупателя — на самом деле их цель, а не только средство получения прибыли. Торговый персонал Apple искренне верит самой компании и ее продуктам. Известно, что Apple набирает персонал в среде своих преданных фанатов. Искренняя убежденность продавцов передается и покупателям. Когда выходит новый продукт, сотрудники подбадривают покупателей при входе и выходе из магазина. [47]

Чтобы покупатель оставался доволен, компания настаивает, что инновации не должны прекращаться никогда. Корпорация «Apple» постоянно вовлечена в работу над внешним видом и ощущениями, которые вызывает магазин у посетителей.

Например, в магазинах постепенно избавляются от кассовых аппаратов. Продавец полностью проводит всю операцию покупки с помощью мобильных устройств.

Подбор и подготовка соответствующих кадров в торговую сеть компании имеет свои особенности.

В частности, прием на работу в магазин «Apple» — процесс соревновательный, в ходе которого соискатель проходит, как минимум, через два раунда собеседований. Ему задают вопросы о его лидерских качествах и умении решать проблемы, выясняют степень его энтузиазма в отношении продуктов «Apple».

Будучи нанятыми, сотрудники проходят всестороннее обучение. В учебных аудиториях новички в режиме мозгового штурма штудируют принципы «Apple» по обслуживанию потребителей. В торговом зале вновь принятые сотрудники следуют неотступно за своими более опытными коллегами и не могут самостоятельно общаться с покупателями до тех пор, пока их не сочтут готовыми к этой ответственной миссии. На стажировку уходит две недели или даже больше. [46]

Принятый на работу персонал учится использовать диагностические сервисы, компонентную изоляцию, а также искренне сочувствовать людям.

Главная часть курса — «Работа Гением» и «Характер Гения» — научит вновь принятого стажера мыслить как настоящий сотрудник «Apple Store» и отвечать на вопросы покупателя по заранее составленному плану.

Вместо того, чтобы начинать с предложения что-либо приобрести, персонал «Apple Store» интересуется проблемами потребителя. У корпорации «Apple» есть пошаговый метод общения с покупателем, состоящий из пяти шагов, первые буквы которых составляют акроним APPLE:

«Approach customers with a personalized warm welcome,»

«Probe politely to understand all the customer’s needs,»

«Present a solution for the customer to take home today,»

«Listen for and resolve any issues or concerns,»

«End with a fond farewell and an invitation to return.»

Что в переводе означает:

«Этот покупатель приближается и его нужно персонально и тепло приветствовать».

«Постарайся вежливо выяснить всё, что необходимо потребителю».

«Предложи покупателю решение, с которым он может сегодня же пойти домой».

«Любезно прислушивайся к нему с твердой решимостью помочь в любой проблеме или заботе».

«Приветливо простившись, пригласи его заходить еще».

«Не оставляй без внимания ни единой мелочи».

Важным в обслуживании покупателей является то, что корпорация «Apple» расписывает уделяемое покупателю внимание буквально по минутам. Потребитель не должен оставаться со своей проблемой наедине. Инструкции техническому персоналу магазинов, в которых даются указания, как говорить с покупателем, на редкость эмоциональны: «Слушай, а свою реакцию ограничивай простой демонстрацией понимания. «Угу» («Uh-huh»), «Мне понятно» («I understand»)» и тому подобное. [47]

Один из разделов руководства для сотрудников «Apple Store» и «Genius Bar» посвящён особенностям невербального общения с клиентом. Страница разделена на две колонки, в которых написано хорошие и плохие жесты, по которым можно распознать личность клиента и принять к сведению самому. Например, если человек чешет нос, значит он что-то скрывает, а если улыбается, то это признак его открытости в общении.

Отрицание чего-либо — недопустимо для сотрудника «Genius Bar». Клиент всегда прав, даже если он неправ. Его нужно не исправлять, а просто давать свою точку зрения. Например, говорить клиенту, что он не прав в Apple Store принято со слов «it turns out» (в пер. с англ. — «оказывается»). Это даёт клиенту ложное ощущение того, что он остался верен своим принципам, а на самом деле его только что очень тонко исправили.[46]

Жесткие требования к разработчикам «Apple» распространяются и на сотрудников розничных магазинов. Компания расстается с сотрудником, который трижды в течение шестимесячного периода опоздает на шесть минут.

Руководство компании полагает, что радовать покупателей надо безостановочно, поэтому сотрудники постоянно совершенствуют технику обслуживания и дизайн торговых залов и офисов.

Таким образом, можно сделать вывод, что очевидные факторы оригинального образа действия «Apple»: прекрасный дизайн, привлекательные продукты в сочетании с ограниченным фирменным ассортиментом, редкостью самих магазинов и продуманным маркетингом не единственный секрет успеха. Более глубоки исследования корпоративной культуры показали, что это только вершина айсберга и первая страница розничной истории «Apple». Глубинно же успех компании на розничном рынке кроется в не имеющей аналогов управленческой философии.

Философию «Apple» называют абсолютно неподражаемой. Поскольку принципы работы «Apple» абсолютно не поддаются логике традиционного менеджмента, каждая фирма, которая пожелает повторить успех «Apple» будет вынуждена полностью переобучить своих менеджеров. Научить их иначе мыслить, говорить и вести себя на рабочем месте. Следование «Apple» в части дизайна помещений и обстановки в магазинах не принесет желанного результата.

Наряду с достижениями менеджмента корпорации «Apple» есть весьма спорные с точки зрения социально ответственного управления бизнесом ситуации. Стоит отметить, что в настоящее время штат сотрудников «Apple» в США насчитывает 43 тысячи человек, и еще 30 тысяч за рубежом. Производственная сеть компании «Apple» переместилась в другие страны не только потому, что там дешевая рабочая сила, но и в связи с тем, что рабочие более активные, трудолюбивые и способные. Один из бывших руководителей «Apple» некогда говорил, что скорость и оперативность китайцев поражает, в США никто не сравнится с ними. [48]

Рассмотрим проблемы социальной ответственности бизнеса и формирования имиджа «Apple» в процессе взаимодействия с крупнейшими партнерами корпорации.

Международные СМИ очень часто критикуют корпорацию «Apple» за пренебрежительное отношение к китайским партнерам и ко всему китайскому рынку, отражая не вполне благоприятный имидж корпорации. В частности, в марте 2013 года сайт газеты The New York Times опубликовал еще одну критическую статью. Согласно публикуемым данным за прошлые 10 лет компания «Apple» стала самым успешным в мире предприятием, однако за успехом стоит труд китайских рабочих, плохие условия, многочисленные случаи притеснения работников. Главным поставщиком Китая является «Foxconn City», где работает около 230 тысяч человек, среди них, многие трудятся по выходным, обычно проводят по 12 часов в цехах, 1/2 часть жизни работников «Foxconn» проходит на заводах, при этом ежедневная зарплата рабочих менее 17 долларов. [45]

В 2012 году каждый работник компании «Apple» создал доход в более чем 400 тысяч долларов, эта цифра превысила аналогичные показатели Goldman Sachs, Exxon Mobil и Google. Заводы с низкой себестоимостью и огромная прибыль стали ярким противопоставлением друг другу.

Многие авторы статей в СМИ отмечают, что компания «Apple» в настоящее время погрязла в кризис в связях с общественностью. После того, как The New York Times опубликовала статью о заводах компании, американские СМИ выпустили ряд негативно окрашенных сообщений, даже были случаи с предотвращением возникновения звуков устройств iPad и iPhone. Среди 229 заводов по всему миру, около 62% из них не следуют правилам компании «Apple» о том, что количество рабочих часов в неделю не должно превышать 60, 1/3 заводов производит токсичные отходы, такие данные наносят серьезный удар по образу компании. [40]

В действительности, за прошлые несколько лет «Apple» уже осознала важность китайского рынка, и предприняла соответствующие меры по улучшению.

В отчете по аудиту одного из поставщиков «Apple» в Гуандун (Guangdong Real Faith Pingzhou Electronics) указано, что были нарушены права 74 несовершеннолетних, работающих на этом предприятии. Из-за этого «Apple» решила прекратить сотрудничество с производителем.

Трудовой кодекс «Apple» гласит, что детский труд категорически запрещен: минимальный возраст работника должен составлять 15 лет, минимальный возраст для трудоустройства в этой стране, или возраст окончания обязательного обучения в этой стране, в зависимости от того, какой возраст старше.

Всего «Apple» провела 393 аудиторские проверки компаний-поставщиков в 14 странах. [44]

Несмотря на принятые меры, имидж корпорации «Apple» постоянно находится под ударом из-за постоянно выявляющихся негативных обстоятельств, связанных с поставщиками-партнерами.

studfiles.net

Оценка действующей стратегии управления компанией apple

В этой статье был проведен анализ ключевых целей деятельности компании, основные элементы стратегия компании и приведена методология оценки качественных показателей эффективности реализации целей и функций стратегии управления компании «Apple»

Главной целью стратегии управления компании «Apple» является обеспечение устойчивого развития и получение стабильной прибыли. Для достижения указанной цели компания развивает следующие направления:

• совершенствование торговой и производственной деятельности предприятия;
• обеспечение рентабельности продаж продукции;
• освоение новых технических решений в торговой и производственной деятельности.

Анализ ключевых целей деятельности компании «Apple» в соответствии с действующей стратегией управления представлен на рисунке 1.

Функциональные подсистемы	Ключевые цели
1. Маркетинг	увеличение объёма сбыта продукции на рынке; сохранение и повышение качества выпускаемой продукции, услуг; расширение сегмента рынка для реализации продукции и услуги; совершенствование организационной структуры организации; повышение профессионального уровня персонала.
2. Научно-исследовательская работа, инновации	внедрение нового, высокопроизводительного оборудования для эффективного оказания сервисных услуг, применение компьютерных технологий в продажах и в оказании услуг.
3. Финансы	укрепление финансового положения, обеспечение прибыльной работы, минимизация затрат, обеспечение рентабельности продаж.
4. Персонал	повышение производственной дисциплины, повышение производительности труда, мотивация труда работников, рациональное использование кадров, поддержание благоприятной рабочей обстановки, создание безопасных условий труда.
5. Менеджмент	совершенствование управления, планирования, организации производства, новой стратегии роста.

Рисунок 1 Анализ ключевых целей деятельности компании «Apple»

Цели и функции стратегии управления компании «Apple» определены в Положении корпоративного управления. Основные элементы стратегии управления представлены на рисунке 2.

Ключевые компоненты управления	Задачи компании (внутренние цели)	Задачи компании
Опора на человеческие ресурсы и технологии	Создание наилучших продуктов и услуг	Внесение вклада в развитие сообщества
Сделать главным принципом управления всяческое способствование развитию человеческих ресурсов и техническому превосходству Повышать эффект синергии всей системы управления посредством человеческих ресурсов и технологий	Создавать продукты и услуги, обеспечивающие самую высокую степень удовлетворенности потребителей Удерживать 1-е место в мире в каждом направлении бизнеса	Вклад в дело достижения общих целей и общего благополучия Выполнение своей миссии как члена общества

Рисунок 2 Основные элементы стратегии управления компании «Apple»

Проведем оценку качественных показателей эффективности реализации целей и функций стратегии управления компании «Apple». Используемая методология оценки представлена на рисунке 3.

Класс 1-ый – очень высокая эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании.

Класс 2-ой – высокая эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании.

Класс 3-ей – средний показатель оценки эффективности реализации целей и функций стратегии управления компании.

Класс 4-ый — эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании близка к низкой.

Класс 5-ый – низкая эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании.

№ п/п	Показатель	Класс 1	Класс 2	Класс 3	Класс 4	Класс 5
1	Конкурентные позиции на рынке:
1.1	доля на рынке	>8%	4,1-8%	2,1-4%	1,1-2%	0-1%
1.2	экспортная продукция и экспортный потенциал	Значительная доля экспортной продукции, высокий потенциал	Не значительная доля экспортной продукции, высокий потенциал	Не значительная доля экспортной продукции, отсутствие потенциала	—	—
1.3	устойчивость спроса на продукцию	Спрос устойчивый со стабильным ростом	Спрос устойчивый с нестабильными показателями роста	Спрос колеблется по разным направлениям	Спрос на продукцию не высокий, но постепенно увеличивается	Спрос на продукцию низкий
2	Показатели эффективности торговой деятельности
2.1	состояние торгового оборудования	высокое	среднее	низкое
2.2	диверсификация поставщиков и потребителей	высокая	средняя	низкая
2.3	диверсификация продукции	высокая	средняя	низкая
2.4	инвестиции	высокие	средние	низкие
2.5	планы и динамика развития	максимальная реализация долгосрочных планов	максимальная реализация среднесрочных планов	максимальная реализация краткосрочных планов	планы не реализуются
2.6	контроль издержек	высокий	средний	низкий
3	Качество управления
3.1	качество управления финансами	высокое	среднее	низкое
3.2	организационная структура управления	оптимальная	есть недостатки	неэффективная
3.3	информационная открытость	высокая	средняя	низкая

Рисунок 3 Методология оценки качественных показателей эффективности реализации целей и функций стратегии управления компании «Apple»

В рамках оценки проведем анализ следующих показателей:

1. Конкурентные позиции на рынке:
   • доля на рынке;
   • экспортная продукция и экспортный потенциал;
   • устойчивость спроса на продукцию.
2. Показатели эффективности торговой деятельности:
   • состояние торгового оборудования;
   • диверсификация поставщиков и потребителей;
   • диверсификация продукции;
   • инвестиции;
   • планы и динамика развития;
   • контроль издержек.
3. Качество управления:
   • качество управления финансами;
   • организационная структура управления;
   • информационная открытость.

На текущий момент времени компания «Apple» по качеству стратегии управления относится к первому классу. Существуют недостатки стратегии управления в области планирования деятельности, диверсификации продукции. Компании необходимо принимать меры по развитию управления персоналом, продвижению продукции, обеспечению мероприятий контроля.

novainfo.ru

Организационная структура будущего RosInvest.Com — Венчур, управление, инвестиции / RosInvest.Com /

Почему Стив Джобс ушел из Apple в 1985? Он сел в машину и уехал более чем на десять лет, потому что у него забрали группу разработки компьютера Mac, который был его детищем. Одним из разногласий между исполнительным директором Apple того времени Джоном Скалли и Джобсом была организационная структура компании. Стив всегда был ориентирован на продукт, команда Macintosh была отдельной проектной командой, которая имела все свое, включая бухгалтера. Скалли же видел будущее за функциональной организационной структурой и построил такую после ухода основателя компании. Команда Macintosh перестала быть самостоятельным подразделением…

Но Стив был прав. Прошло почти двадцать лет, большинство современных компаний используют матричную, продуктоориентированную структуру. Функциональная организационная структура осталась в прошлом веке.

Сотрудники Google, когда их спрашиваешь, чем они занимаются, в первую очередь рассказывают про тот сервис Google, в команде которого они работают. В Apple есть подразделение розничной торговли, обеспечивающее поддержку магазинов Apple по всему миру, и их специалисты тоже будут говорить о продукт: «Запускаем новый iPad, создаем сервис» и так далее.

Новая эра в развитии организационных структур

Отдельно стоит отметить продавцов магазинов Apple. Как вы думаете, что является их продуктом? На что они ориентированы?

И вот тут начинается следующая эра в развитии организационных структур. На что теперь стремятся быть ориентированы компании Кремниевой Долины? К чему еще всегда стремился Стив Джобс?

Организационная структура должна обеспечивать поддержку стратегии компании. С точки зрения бизнес-единиц владение Apple собственной сетью магазинов является вертикальной интеграцией последующего этапа в цепочки создания стоимости после производства. Продуктом самого Apple являются различные устройства. Продуктом любого продавца является мотивированный клиент. Как это связать в единую стратегию?

Взаимодействие между созданием продукта и его продажей

Когда Стив Джобс открывал первый магазин Apple, он не задавал вопрос «Как мы увеличим нашу рыночную долю с X% до (X+Y)%?». Вместо этого он спрашивал «Как мы обогатим жизнь людей?». Специалисты магазинов Apple не продают как можно больше товаров, они продают пользу, ощущения, атмосферу от использования продуктов Apple. И совместно со своими коллегами по разработке и производству продуктов они обогащают нашу жизнь!

Текущая организационная структура Apple позволяет обеспечить взаимодействие между созданием продукта и его продажей. Специалисты магазинов входят в команду разработки и регулярно приезжают в Купертино, а специалисты по разработке сервисов тестируют свои приложения, физически находясь в магазине Apple. То есть, если говорить в общих терминах, обеспечена максимальная кооперация поставщика и потребителя услуг. И все для того, чтобы наша жизнь стала богаче!

Вертикальная интеграция, впрочем как и горизонтальная, в рамках одной компании ― привычная практика, особенно для крупных корпораций. Но смотрите, что происходит. Apple и Google являются конкурентами на рынке смартфонов, тем не менее в iPhone по умолчанию стоит приложение Google Maps. В США и Австралии создаются open space офисы, в которых компании не разделены в пространстве, а наоборот поощряют своих сотрудников к общению со специалистами соседей и обмену идеями. IBM, Intel и шесть других компаний создали сообщество по совместной разработке серверной платформы.

Пересмотреть взгляды на конкуренцию

Компании пересматривают свои взгляды на конкуренцию и партнерство, интегрируются между собой, а значит, организационная структура будущего должна обеспечить возможность такого взаимодействия. Новый тип организационной структуры получил название Multi-Firm Network, сеть многих компаний, и в явной и неявной форме уже развивается. От ориентира на продукт происходит переход к ориентиру на обогащение человечества.

«Люди, которые достаточно безумны, чтобы думать, что они могут изменить мир, это те, кто, действительно, его меняют» гласила рекламная кампания Apple в 1997 году. «Think different». Подумайте, что ваша компания может дать новое этому миру, и в свете этой идеи посмотрите по-новому на своих клиентов, на свой продукт, на своих поставщиков, на своих партнеров, на своих конкурентов, и обеспечьте возможность нового типа взаимодействия с помощью новой организационной структуры.

rosinvest.com

---

Системное описание ‘Apple inc’

Министерство образования
и науки Российской Федерации

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального
образования

«Южно-Уральский
государственный университет» (НИУ)

Факультет «Международный»

Кафедра «Международные
отношения и мировая интеграция»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К
КУРСОВОЙ РАБОТЕ

Системное описание «Apple
inc»

Автор работы

Аннотация

Русских Е.., Системное описание «Apple inc.» — Челябинск,
ЮУрГУ, гр.

МН-165, 2014. -37 с.

В данной работе показана история компании «Apple», ее миссия
и стратегические цели, определен эффективный путь достижения целей с помощью
метода «Дерево целей». Проведена характеристика видов деятельности системы.
Произведен структурный анализ социально-экономической системы, который включает
анализ функциональной структуры и анализ организационной структуры. Описаны
входные и выходные элементы, а также процесс их преобразования. Проведен
системный анализ окружающей среды, т.е. анализ ближнего окружения с помощью
модели Портера и анализ дальнего окружения через STEEP-анализ и построения
профиля состояния внешней среды. Сделана экспертиза компании: составлена
SWOT-матрица и проанализированы перспективы развития системы.

. Введение

Цели курсовой работы.

Тема работы актуальна тем, что в современном обществе многие
люди занимаются предпринимательством, открывают частные фирмы, компании и
предприятия, где необходим контроль и организация маркетинговой деятельности.
Эффективный маркетинг требует соответствующей организации маркетинговой
деятельности. Организация маркетинговой деятельности имеет не меньшее значение,
чем уровень стратегического маркетингового мышления владельцев и высших
менеджеров компании. Блестящие идеи, квалифицированный персонал не дают
результатов, если деятельность должным образом не организована. В этом разделе
рассмотрены организационные построения маркетинга на предприятиях, вопросы
контроля эффективности маркетинговых процессов. Так же деятельность маркетинга
невозможна без контроля, который осуществляет наблюдение, за тем что происходит
в организации в целом и в ее структурных подразделениях для достижения
определенных маркетинговых целей.

Целью данной работы является рассмотрение деятельности
организации, взаимодействие различных элементов этой системы, ее структуру, а
также оценка степени эффективности существования организации, факторов, влияющих
на ее развитие и степень этого влияния.

С каждым годом увеличивается число компаний, постоянно
усложняются и совершенствуются структуры организации компаний, что повышает
уровень управления такими системами. Параллельно с данным процессом происходит
и усложнение экономических отношений, производственных связей, производимой
продукции и способов ее использования. Вследствие этого, зачастую возникает
проблема несоответствия современного уровня производительных сил и методов
управления для различных видов деятельности. В этой связи системный анализ
представляется необходимым условием становления предприятия, дальнейшего
укрепления его позиций на рынке.

. Общие сведения о предприятии

«Apple inc.» — американская корпорация, производитель
персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного
обеспечения.

.1 История предприятия

Компания Apple была основана в Купертино (шт. Калифорния)
Стивом Возняком и Стивом Джобсом, которые в середине 70-x собрали свой первый
ПК, созданный на базе 8-разрядного микропроцессора «MOS Technology 6502».
Реализовав несколько десятков таких устройств, Джобс и Возняк официально
зарегистрировали компанию 1 апреля 1976 года.

Спустя некоторое время Apple выпустила компьютер «Apple I».
Устройство не являлось первым программируемым микрокомпьютером, таковым был
микрокомпьютер «Альтаир 8800», разработанному Эдом Роберсом. Однако, «Альтаир»
не был ПК, поскольку не позволял решать более-менее сложные задачи.

В 1976-1977 гг. несколькими компаниями были выпущены первые
ПК, в т.ч. с 1977 года тысячами реализовывались компьютеры фирм Tandy Radio
Shack и Commodore. Но лавры первого массового ПК, выпускавшегося миллионами
экземпляров, принадлежат компьютеру «Apple II». С 1977 по 1993 гг. компания
выпускала разнообразные модели из линейки «Apple II». В начале 80-x годов
«Apple II» был самым распространёнными персональными компьютерами в мире. По
всему миру было реализовано порядка 5 млн. устройств «Apple II».

Сегодня принято считать, что именно компьютер «Apple II»
открыл дорогу новой индустрии — выпуском ПК.

год в истории компании ознаменовался провальным проектом
«Apple III», но тогда же фирма провела крупнейшее первичное размещение акций в
истории.

В 1981 году Возняк попал в авиакатастрофу и потому был
вынужден на время оставить работу. Низкие продажи «Apple III» стали причиной
того, что Джобс был вынужден уволить многих сотрудников. Пресса уже трубила о
скором конце Apple. В начале 1983 года Джобс, оказавшись не в состоянии
справиться с многочисленными проблемами компаниями, пригласил на должность
президента фирмы Джона Скалли, в то время занимавшего аналогичную позицию в
фирме «PepsiCo». Скалли приступил к обязанностям президента компании в апреле
1983 года. Джобс переживал неудачи Apple как свои личные, а потому между ним и
новым главой фирмы стали возникать трения и разногласия.

В 1984 году компания впервые продемонстрировала компьютер
Macintosh. Впоследствии производство компьютеров данной серии стало основным
видом деятельности фирмы. На протяжении двух десятков лет фирма выпускала ПК
Macintosh, которые были созданы на базе процессоров Motorola и оборудованные
фирменной OC. Данная платформа выпускается только Apple — на некоторое время в
середине 90-x компания приняла решение о предоставлении лицензий на выпуск
совместимых с Mac компьютеров, но в дальнейшем лицензии были
отозваны.традиционно обладала сильными позициями в сегментах образовательных,
правительственных, издательских организаций, а также в музыкальной индустрии и
дизайне. В 1985 году тогдашний президент Рональд Рейган вручил Возняку и Джобсу
медали за вклад в развитие технического прогресса. Спустя некоторое время Джобс
покинул фирму.

К концу 90-x годов дела Apple значительно ухудшились, в 1996
году убытки за 2 года составили около $2 млрд. Ситуация кардинальным образом
изменилась с возвращением Джобса на пост главы Apple в 1997 году. Компания
стала для себя открывать новые рынки, непосредственно не связанные с
компьютерными технологиями. В 2001 году Apple продемонстрировала iPod, который
достаточно быстро приобрел огромную популярность, а в 2007 году представила
смартфон iPhone.

В 2010 году компания выпустила планшетный компьютер iPad.

Выпуск этих новинок, пользовавшихся высочайшим спросом по
всему миру, позволил кардинальным образом улучшить финансовое положение
компании, принося фирме рекордную прибыль.

В 2009 году финский гигант Nokia обвинил Apple в нарушении
ряда патентов, затрагивающих протоколы передачи данных, кодирование голосового
сигнала и ряд других изобретений, примененных в iPhone с момента появления на
рынке первой версии устройства. В итоге компания была признана виновной и
получила предписание выплатить компенсацию Nokia, а также впоследствии
выплачивать отчисления.

В апреле 2011 года компания подала иск против фирмы Samsung,
обвинив ее в копировании программного обеспечения, интерфейса и внешнего вида
iPad и iPhone в своей линейке гаджетов Galaxy. Корейский гигант ответил
обвинениями компании в нарушении патентов, которые связаны с технологиями
передачи данных в мобильных сетях. В августе 2012 года суд Сеула определил, что
обе компании нарушают патенты друг друга и запретил продажу наиболее популярных
устройств обеих корпораций на территории Южной Кореи.

В 2011 году суд Германии признал нарушения патента в сфере
беспроводной передачи данных фирмы Motorola Mobility, обязав Apple выплатить
последней компенсацию, а также закрепив право телекоммуникационной компании
претендовать на удаление запатентованных технологий из гаджетов Apple. И данные
войны продолжаются и сейчас, однако все судебные тяжбы не могут потопить
развивающегося гиганта.

В мае 2011 года компания была признана самой дорогой товарной
маркой в мире в рейтинге агентства Millward Brown. В июне 2012 года Apple была
признана лидером по степени удовлетворенности потребителей в рейтинге ACSI.

На сегодняшний день фирма получила 5440 патентов, в т.ч.,
изобретений — 4480 шт., дизайнерских проектов — 914 шт. Оборот Apple превышает
$70 млрд. Продукция компании пользуется высочайшим спросом во всем мире. Таким
образом, можно с уверенностью сказать, что сегодня Apple является одним из
самых известных брендов в истории, гарантирующих непревзойденное качество.

.2 Характеристика видов деятельности

В состав производственных единиц Apple входят:

·        iPhone-мобильные телефоны;

·        iPad — планшетные компьютеры;

·        iPod classic, iPod Shuffle iPod Nano и
iPod Touch — портативные мультимедиа-плеер);

·        MacBook Pro — профессиональные ноутбуки, с
2006);

·        MacBook Air- ультратонкие ноутбуки, с
2008);

·        Mac Mini- системные блоки персональных
компьютеров, с 2005;

·        iMac- компьютеры «всё в одном» (монитор,
системный блок, аудио- видео-перефирия), представленный в 1998);

·        Mac Pro- настольные компьютеры класса
«рабочая станция»);

·        Thunderbolt Display- компьютерные
мониторы).

·        Mac Pro Server. Mac Mini Server- серверы;

·        Apple TV- мультимедийные проигрыватели,
Magic Mouse, Magic Trackpad и др. Кроме этого, компания производит аксессуары к
данным продуктам, а также программное обеспечение;

Общая
численность персонала (по состоянию на 2013 год): 80 тыс. человек. Выручка за
2013 налоговый год составила 170,91млрд. долларов, чистая прибыль — 37,037млрд.
долларов.

Технику
производства корпорации «Apple» можно встретить в любом, даже самом удалённом
уголке земли, даже в самых развитых странах. Например, в Австралии, Новой
Зеландии, Канаде, Германии.

3. Цели социально-экономической системы

.1 Миссия

Внутреннюю среду организации составляют такие элементы, как
миссия, цели и задачи, материально-технические ресурсы, структура, технология,
культура организации и люди.

Миссия, цели и задачи. Организация не может успешно
существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определенных
ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться.
Такие ориентиры задаются с помощью миссии. Миссия — это основная цель
существования, предназначение организации. Она влияет на имидж организации,
привлекает потребителей, партнеров, акционеров, т.к. она информирует о том, что
представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей
деятельности. Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Она
является основой для выработки целей и стратегии организации, влияет на
организационную культуру, т.к. сотрудники организации должны разделять основную
цель, создавать и вносить вклад в ее достижение, разделять ценности и принципы,
отраженные в миссии организации. При формулировке миссии организации, нельзя
отражать получение прибыли, т.к. это является необходимым условием
существования организации и считается ее внутренней проблемой. Она должна
отражать следующие моменты:

—    потребности клиентов, сотрудников, собственников
и общества, которые может удовлетворить организация;

—    главную цель, к которой она стремится (например,
быть лидером);

—    продукт, который производит компания (услуги,
работы).

Миссия компании Apple, как и других организаций, заключается
в достижении общих целей предприятия. В первую очередь — главная цель —
долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему
удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Миссия характеризует только «настоящее» организации: вид,
масштабы деятельности, отличия от конкурентов, — оставляя без внимания
перспективы развития бизнеса.

Миссия Apple детализирует статус его предприятия и
обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных
организационных уровнях.

Основные компоненты миссии Apple:

ü Продукты и услуги, которые производит
предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей.

ü Категории целевых групп потребителей.

ü Применяемые управленческие технологии и
функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителей.

ü Конкурентные преимущества.

.2 Стратегические цели и задачи

·    Указание на продукты и услуги, с которыми связана
занятие организации: «наилучшие технологии для персональных компьютеров»;

·    Указание на рынок, на который ориентируется
организация: максимально широкий рынок;

·    Указание на дипломату организации в области новых
технологий: новые технологии — основное средство привлечения покупателей
(«предоставлять наилучшие технологии»);

·    Указание на систему ценностей организации,
этические принципы ее занятия;

·    Указание на преимущества организации по сравнению
с ее конкурентами: основное преимущество — высокое качество и

·    новизна предлагаемого продукта («наилучшие
технологии для персональных компьютеров», а не просто качественные);

·    Указание на обязательства перед обществом,
которые организация берет на себя;

·    Указание на обязательства перед работниками,
которые берет на себя организация.

Все представленные цели конкретны и измеримы, долгосрочны,
обеспечены всеми видами ресурсов для их достижения, гибкие и не противоречат
друг другу.

.3 Определение эффективности пути достижения целей. (Метод
дерева целей)

Рис.1. Этап декомпозиции

1 уровень цели, 1 этап

Показатели	W	Подцели
		Поддержание имиджа	Модернизация технологий
Рост числа продаж	0,7	0,4	0,6
Рост числа покупателей	0,3	0,6	0,4
Итого	1	0,46	0,54

уровень цели, 2 этап

Показатели	W	Действия
		Реклама	Выпуск нового изделия
Рентабельность	0,6	0,3	0,7
Доход	0,4	0,6	0,4
Итого	1	0,42	0,58

уровень цели, 3 этап

Показатели	W	Действия
		Разработка новой продукции	Внедрение новых технологий
Постоянные затраты	0,6	0,3	0,7
Переменные затраты	0,4	0,7	0,3
Итого	1	0,46	0,54

I                         II                                       III
                          IV

Рис.2. Этап синтеза

Порядок реализации целей:= 0,46*0,42 = 0,19 — 4 = 0,46*0,58 =
0,26 — 2 = 0,54*0,46 = 0,25 — 3 = 0,54*0,54 = 0,3 — 1

. Структурный анализ предприятия

Структура — (лат. structure — строение, расположение,
порядок) -совокупность внутренних связей, строение, внутреннее устройство
объекта.

Таким образом, структура — важная характеристика системы. Она
придает системе необходимую целостность, определяет ее устойчивые
характеристики. Под структурой системы понимают способ взаимосвязи,
взаимодействия, отношений компонентов, образующих систему, которые определяются
исходя из распределения целей, поставленных перед системой.

стратегический функциональный организационный структура

4.1 Анализ организационной структуры

Организационная структура — это упорядоченное множество
иерархических отношений между компонентами, необходимое для реализации
функционирования системы.

 

Рис.3. Функциональная структура Apple

Стив Джобс всегда был ориентирован на продукт, команда
Macintosh была отдельной проектной командой, которая имела все свое, включая
бухгалтера. Стив оказался прав. Прошло почти двадцать лет, большинство
современных компаний используют матричную, продуктоориентированную структуру.
Функциональная организационная структура осталась в прошлом веке

«Люди, которые достаточно безумны, чтобы думать, что они
могут изменить мир, это те, кто, действительно, его меняют» гласила рекламная
кампания Apple в 1997 году. «Think different». Подумайте, что ваша компания
может дать новое этому миру, и в свете этой идеи посмотрите по-новому на своих
клиентов, на свой продукт, на своих поставщиков, на своих партнеров, на своих
конкурентов, и обеспечьте возможность нового типа взаимодействия с помощью новой
организационной структуры.

В Apple есть подразделение розничной торговли, обеспечивающее
поддержку магазинов Apple по всему миру, и их специалисты тоже будут говорить о
продукт: «Запускаем новый iPad, создаем сервис» и так далее.

Организационная структура должна обеспечивать поддержку
стратегии компании. С точки зрения бизнес-единиц владение Apple собственной
сетью магазинов является вертикальной интеграцией последующего этапа в цепочки
создания стоимости после производства. Продуктом самого Apple являются
различные устройства. Продуктом любого продавца является мотивированный клиент.
Как это связать в единую стратегию?

Когда Стив Джобс открывал первый магазин Apple, он не задавал
вопрос «Как мы увеличим нашу рыночную долю с X% до (X+Y)%?». Вместо этого он
спрашивал «Как мы обогатим жизнь людей?». Специалисты магазинов Apple не
продают как можно больше товаров, они продают пользу, ощущения, атмосферу от
использования продуктов Apple. И совместно со своими коллегами по разработке и
производству продуктов они обогащают нашу жизнь!

Таким образом, матричная структура компании Apple затрагивает
все структурные звенья корпорации, начиная от вышестоящих звеньев и заканчивая
простыми продавцами на конкретных местах продажи в магазинах.

Как показывает исследование Fortune, вся структура Apple
оказалась сосредоточена вокруг фигуры её основателя и руководителя. Судьба
любой инновации зависит от решения Джобса, вполне способного отправить
непонравившиеся ему проекты на доработку или полную «переплавку». Он имеет репутацию
корпоративного диктатора, за которым всегда есть последнее слово в принятии
важнейших решений, основывающегося лишь на личном вкусе. Президент Apple ставит
перед её коллективом такие уровни обязанностей и ожиданий, каких нет ни у
одного из её конкурентов. В отличие, скажем, от RIM, Apple в своей политике
ориентируется на «непосредственно ответственные лица» (Directly Responsible
Individual — DRI) — людей, знакомых всем сотрудникам и отвечающих за выполнение
определённых задач. Они дважды в неделю встречаются с руководством компании: в
понедельник, чтобы обговорить ключевые проекты, и в среду, чтобы обговорить
кадровые коммуникации и маркетинг. Командам, чьи проекты достигли завершающей
стадии, предлагается работа со всеми ресурсами компании для их реализации.
Примером такой щедрости стало использование Лондонского симфонического оркестра
и свадеб, специально поставленных на Гавайях и в Сан-Франциско, для записи
демонстрационного материала программы iMovie.

Своими действиями Стив Джобс также показал, что понимает
необходимость в подготовке талантливых кадров к его уходу с поста президента
Apple. Вице-президентам из уст в уста передаётся определение разницы между
швейцаром и руководителем: руководитель должен принимать на себя
ответственность за любой провал, независимо от того, есть ли для этого
серьёзные основания. «Джобс приводит в пример мусорную корзину в кабинете,
которую регулярно не освобождают от содержимого, и когда он спрашивает
швейцара, почему так происходит, то получает оправдание: замок был сменён, и у
швейцара не оказалось ключа, — пишет Fortune. — Это приемлемое оправдание для
того, кто освобождает мусорные вёдра от хлама. Швейцар старается объяснить,
почему что-то пошло не так, как надо. Вышестоящие люди этого не делают. «Когда
ты швейцар, — неоднократно повторял Джобс новым вице-президентам, — причины
играют роль». Он продолжил: «Где-то между швейцаром и CEO причины перестают
иметь значение». «Этот Рубикон, — сказал он, — пересечён, когда ты становишься
вице-президентом».

Кроме того, Стив Джобс создал Университет Apple (Apple
University), которым управляют бывший профессор Йельского университета Джоэл
Подолни (Joel Podolny) и бывший профессор Гарвардского университета Ричард
Тедлоу (Richard Tedlow). В нём обучают принятию корпоративных решений на
примерах, основанных как на собственном опыте Apple, так и на мировых
прецедентах. Среди конкретных примеров основным выступает принятие компанией
решения о выходе на новый для себя рынок смартфонов в 2001 году и средоточие
производства iPhone на мощностях Foxconn. Университет Apple обучает людей,
которые будут нести ответственность за корпоративную политику компании, как
нынешний вице-президент Рон Джонсон (Ron Johnson) и главный операционный
директор Тим Кук (Tim Cook). Он сохраняет стабильную иерархию компании и,
вероятно, обеспечит преемника Стива Джобса пониманием её философии прежде, чем
тот займёт высшую позицию Apple.

В статье Fortune также говорится о «команде умников», которую
Джобс нанял непосредственно перед своим уходом в текущий отпуск для поддержания
неизвестного но, судя по всему, важного проекта. Он может быть связан с
разработками Apple в сфере облачных технологий, «железа» или долгосрочных
исследований.

 

Рис.4. Организационная структура Apple

.2 Структурная диагностика

Один из новейших методов управления персоналом, который
совмещает в себе анализ индивидуальных характеристик людей, групп людей и
позволяет их анализировать на соответствие тех требований, которые задаются
реально действующей организационной структурой компании.

Метод структурной диагностики базируется на определении
реальных характеристик организационной структуры, анализе возможных её
улучшений и соответствии реальных характеристик персонала необходимым
требованиям.

В рамках диагностики организационной структуры определяются
реальные центры внутреннего влияния, скрытые лидеры, субъекты скрытой
манипуляции управлением на уровне реально действующих работников.

В рамках структурной диагностики определяются реальные
количественные оценки характеристик каждого работающего менеджера. Оценка
производится с учетом профессионального опыта, уровня образования, опыта
управления людьми, карьерного роста, индивидуальных особенностей и т.п.
Производится сравнение индивидуальных показателей и показателей, определяемых
требованиями организационной структуры управления. Определяются несоответствия
характеристик отдельных менеджеров и требуемых специалистов. Предлагаются
нужные изменения в позиционировании отдельных сотрудников, возможные направления
дополнительной подготовки и переподготовки менеджеров и специалистов.

В случае перегрузки по управлению отдельных ТОП-менеджеров и
менеджеров среднего и линейного звеньев, определяются сотрудники находящиеся на
или за «порогом усталости». Предлагаются меры по работе с этой категорией
персонала.

Для каждого работающего определяется мотивационный тип и
определяющие психологические характеристики. Выявляются наиболее эффективные
или неэффективные сочетания «руководитель — заместитель». Предлагаются варианты
кадрового резерва.

Производится комплексная структурно-мотивационная оценка
совокупного состава персонала. Определяется готовность (неготовность)
совокупного персонала к изменениям организации любого рода (развитию,
стабилизации положения на рынке и т.п.). Разрабатываются требования к
действующему персоналу и вакантным должностям. Определяются «группы риска» из
состава действующих менеджеров и(или) специалистов, способных активно или
потенциально оказывать сопротивление необходимым изменениям в компании. Определяются
методы воздействия на указанные группы. Проводятся дополнительные целевые
исследования, позволяющие уточнить параметры характеристик отдельных
сотрудников, отдельных выделенных подразделений, ТОП-менеджеров.

Рис.5. Структурная диагностика

Структурная диагностика персонала позволяет:

·        Оценить реальную организационную структуру
управления, выявить ее тип, достоинства и недостатки;

·        Оценить показатели определяющих менеджеров
(лимит коммуникации, нагрузку по управлению, недо- или пере-грузку по
управлению, смешение функционала (допустимое и недопустимое);

·        Оценить квалификационные, организационные,
коммуникационные, личностные, толерантные и др. характеристики всех
руководителей, специалистов, других работников (при необходимости);

·        Оценить базовые ожидания менеджеров и
специалистов от работы в компании;

·        Определить комплексные
профессионально-организационные показатели подразделений, требуемые уровни показателей
специалистов и менеджеров;

·        Определить менеджеров и специалистов, чьи
характеристики ниже требуемых, соответствуют требуемым, выше требуемых;

·        Определить менеджеров и специалистов
потенциально способных к активному сопротивлению изменениям в компании («группы
риска»);

·        Определить менеджеров и специалистов,
находящихся на грани психоэмоционального истощения;

·        Определить менеджеров и специалистов,
требующих особого внимания службы управления персоналом;

·        Определить показатели структуры персонала,
способные отразить реальные возможности компании («рывок вперед», «защита
достигнутого», «распад»);

·        Определить «лишних» или «недостающих»
управленцев всех уровней.;

·        Рекомендовать мероприятия по устранению
очевидных недостатков организационной структуры управления;

·        Рекомендовать мероприятия по перемещениям
в организационной структуре управления, изменениям функционала и т.п. отдельных
менеджеров и специалистов;

·        Рекомендовать мероприятия по развитию
(проф.обучение, развитие определенных личностных характеристик) менеджеров и
специалистов, необходимых для более эффективного использования в компании
(персонализировано);

·        Рекомендовать мероприятия по снижению
негативного влияния родственных связей;

·        Рекомендовать менеджеров и специалистов
для кадрового управленческого резерва и замещения определяющих руководителей;

·        Рекомендовать требования к необходимым, но
вакантным должностям (профессиональные, организационные, индивидуальные) с
учетом характеристик уже действующего персонала подразделения;

·        Рекомендовать мероприятия по изменению
структуры персонала компании в целом, в целях обеспечения развития компании;

·        Рекомендовать мероприятия по управлению
«группами риска»;

·        Рекомендовать другие действия и меры,
способные нивелировать выявленные негативные тенденции;

Структурная диагностика в компании Apple позволила поднять
объем производства продукции и соответственно увеличить уровень продаж.
Например, история продуктовой линейки Apple отображена на графике за 5 лет с
2007 по 2012года:

Выявим наличие связей:

Связи управления характеризуют закономерности взаимодействия
субъектов друг с другом при выполнении функций и уровень организованности
управления. Все связи управления можно свести к двум видам — линейным и
функциональным, которые характеризуют тип структуры управления производством.

Линейные связи — это связи непосредственного подчинения.

Функциональные связи- это связи согласования, т.е. до
субъекта управления доводят решения рекомендательного характера лица, равного с
ним или высшего ранга.

Линейная система управления характеризуется наличием
устойчивой связи «начальник — подчиненный». Руководство в линейной системе
охватывает все задачи и распространяется на всю иерархию.

Главной отличительной чертой функциональной системы
управления является высокое качество управления на всех уровнях. Это выгодно
отличает ее от линейной системы.

Матричная система является примером дальнейшего развития
организационных систем управления

Рис. 6. Матричная система:

Р — руководитель подразделения,РП — руководитель проекта
(программы), С — сотрудники подразделения

Рис. 7. Матричная система Apple

Матричная система имеет следующие характеристики:

исполнитель имеет двух и более руководителей;

Таблица 6.3. Достоинства и недостатки матричной системы
управления

Достоинства	Недостатки
1. Гибкость как относительно самого процесса создания (при наличии постоянной матрицы — общего руководства и функциональных отделов можно быстро организовывать исполнительские структуры), так и относительно возможностей перераспределения работ, ресурсов и заданий. 2. Использует творческие возможности и способности работников.	1. Чрезмерная сложность и перегруженность структурами. 2. Конкуренция вертикального и горизонтального руководства. 3. Борьба за власть и повышенная конфликтность.

Матричная система управления хорошо зарекомендовала себя в
американском менеджменте в реализации космических программ, в крупном
строительстве. Матричные системы широко применяются в мировой и отечественной
практике управления.

. Характеристики социально-экономической системы

Компьютеры с изображением семицветного яблочка уже давно
перестали быть диковинкой. Их теперь можно встретить практически везде — в
издательствах, рекламных агентствах, дизайн-студиях. Высокую популярность
компьютеров Apple можно объяснить множеством причин, но высокое качество,
удобный интерфейс и надежность работы техники этой марки отмечают все. К новому
тысячелетию компания подходит уверенно, занимая достойное место среди
крупнейших производителей компьютеров.

Эффективность деятельности компании определяется следующими
факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией
персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития.

.1 Входные элементы

.1.1 Ресурсы Apple

Тенденция переноса мест производств продукции в страны с
дешевой рабочей силой, а к ним можно отнести страны третьего сегмента
(развивающиеся страны), стала очень характерна для крупных мировых
компаний-производителей. И большинство производств сосредоточено именно в
Китае. Компания Apple не смогла выделиться среди других крупных
фирм-производителей. Основная часть производства сосредоточена именно в
азиатских странах. Об этом говорят следующие данные: 600 компаний-партнеров из
748 располагаются именно на территории Азии, причем 331 из них — на территории
Китая. Хотя есть некоторые модели «яблочных» аппаратов, которые собираются в
США. Несмотря на то, что производить свой продукт корпорации дешевле в Китае,
Apple обсуждает проект тестирования новых заводов в США. Иными словами Apple
планирует перенести часть производства с Китая в США, более 100 миллионов
долларов запланировано инвестировать в осуществление этой задумки.

Кроме того, компания активно развивает и новые направления:
Корея, Панама, Германия, Россия, Польша, Малайзия и другие.

Рис. 8. Трансконтинентальная структура Apple

дает работу 43 тысячам человек в США. На китайских
предприятиях-субподрядчиках Foxconn и Inventec, где производится конечная
сборка большинства айфонов, работает 230 тысяч человек. В 2011 году Apple
признала, что их поставщики в Китае используют детский труд. В 2013 году China
Labor Watch нашла нарушения закона и обещаний Apple об условиях труда на
объектах, принадлежащих Apple, в том числе дискриминацию этнических меньшинств
и женщин, удержание заработной платы работникам, чрезмерные рабочие часы,
плохие условия жизни, проблемы с безопасностью и здоровьем, загрязнение
окружающей средыиспользует свои денежные запасы для оплаты расходов на
постройку фабрик (или значительную часть этих расходов) в обмен на эксклюзивные
права на продукцию этой фабрики на определенный период времени (6-36 месяцев),
а затем получает скидки. Это дает компании два преимущества:

) Apple получает доступ к новым компонентам на месяцы или
даже годы раньше, чем конкуренты. Это позволяет ей выпускать революционные
устройства, которые просто невозможно скопировать. Например, после появления
iPhone, ни один из клонов не мог даже получить емкостной сенсорный экран,
который бы работал так же хорошо, как на iPhone? Дело было не только в прошивке
— у Apple просто был ранний доступ к технологии. Другой пример — методика
обработки алюминия, используемая для производства ноутбуков Apple. Компания до
сих пор имеет к ней эксклюзивный доступ, что позволяет только ей производить
такие тонкие и прочные мобильные компьютеры.

) Когда конкуренты все же получают доступ к аналогичным
технологиям, Apple начинает использовать свое второе преимущество в виде
скидки. Это позволяет сделать свою продукцию дешевле, чем запоздавшие аналоги
от конкурентов.

Чтобы сократить налоги, которые компания платит по всему
миру, Apple создала дочерние компании в местах с низким налогообложением, таких
как Ирландия, Нидерланды, Люксембург и Британские Виргинские острова.

Большинство фирм стараются увеличить производительность труда
/ продуктивность. Одним из лучших показателей продуктивности является доход на
одного работника. Apple производит столько, что это может рассматриваться
только как экстраординарный показатель — 2 миллиона доллара на работника.
Другой показатель продуктивности — прибыль на работника — около 478 000
долларов в Apple (невероятно, учитывая, что Apple — ритейловая компания) ставит
в своей деятельности мощный фокус на достижении лидирующих в отрасли
результатах. Наличие престижного диплома или степени или прошлый успех не дают
никакого преимущества в Apple. Работа не имеет степеней. Внутренняя конкуренция
очень жесткая (несмотря на то, что спецы не знают, чем занимаются другие
команды), что позволяет создавать такие продукты Apple. Компания ищет
чрезвычайно трудолюбивых и преданных работе людей. В Apple не поддерживают
карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но
думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение, вся
ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция
«хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет
назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan. хорошо известна своей
навязчивой идеей секретности с тем, чтобы увеличить эффект выхода нового
продукта. Секретность почти наиболее уникальный элемент в инновационных
процессах компании. В порядке поддержания конфиденциальности команды развития и
конструирования намеренно разъединяют и разобщают. Как результат этих барьеров
коммуникации, руководитель команды с самого начала не знает, сколько команд
конкурентов у него, и над чем работают другие команды. Уровень открытого
сотрудничества, который вы можете найти в компании типа Google просто
невозможен в рамках данного процесса. Важная особенность данного процесса Apple
— оценка независимыми экспертами решений команд, после которого организация
знакомится с большим количеством лучших практик. Apple сделала свои
разрозненные команды (“team silos”), которые могли бы быть негативным фактором,
позитивной силой.

Финансовое вознаграждение в Apple значительно, но увязано со
стоимостью компании. Базовая монетарная мотивация в компании — «возможность для
создания богатства» как результат владения акциями компании. Большинство
работников Apple получают гранты акциями в виде вознаграждения за работу.
Сфокусировав внимание на акциях, руководство дает понять работникам, что
индивидуальный вклад важен только на фоне общего успеха компании. Данный
подход, вместе с известным «фокусом на продукте» Apple (“product focus”),
нацеливает работника больше на достижение общекорпоративного успеха, чем на
индивидуальные результаты. Индивидуальное вознаграждение основывается на
результатах деятельности и состоит из гранта акций и денежной премии до 30 % от
базового оклада. Менеджеры Apple также имеют возможность получения акций. Они
получают почасовую оплату и не имеют комиссионных с продаж. В Apple основными
факторами привлечения и удержания талантов являются рост акций и увлекательная
работа.хорошо известна неформальным стилем одежды, вечеринками, торжествами,
направленными на построение и поддержания внутреннего бренда работников как
сброда революционеров и повстанцев. Видя и поддерживая в работниках роль
ниспровержителей статус-кво, это помогает пришпоривать непрерывные и пробивные
инновации. И это работает в поддержании внутреннего бренда, несмотря на тот
факт, что невероятная секретность в работе противоречит ненависти к бюрократии.

Несмотря на выдающиеся результаты Apple, подходы компании в
управлении талантами кардинально отличаются от подобных подходов в управлении
талантами в Google или Facebook, которые также показывают лидирующие результаты
в отрасли. При этом Apple росла так, что этот рост оказывается не по силам даже
таким компаниям как HP, Microsoft, или Yahoo.

·    Сосредоточьтесь на «работе» — это ответственность
менеджмента делать все необходимое, чтобы работа была интересной и
притягивающей

·    Стремитесь к постоянным инновациям — акцент Apple
на «быть не таким как все» касается так или иначе каждого работника или
кандидата. Это позволит лидировать в отрасли, поскольку каждый работник
вовлечен в достижение этого.

5.1.2 Apple в образовании

Благодаря инновационным технологиям и эстетичному дизайну,
корпорация Apple создала уникальную репутацию, сравнимую с культом, в индустрии
потребительской электроники. В мае 2011 года торговая марка Apple была признана
самым дорогим брендом в мире (c оценкой в $153,3 млрд) в рейтинге
международного исследовательского агентства Millward Brown. В силу этой и
многих других причин компания Apple стала лидером не только в продажах информационных
технологий, но и в подготовке специалистов и простых пользователей по своим
методикам. Соответственно компания подготовила ряд инновационных разработок в
сфере образования и постоянного их обновления.

Программное обеспечение компании Apple включает:

Программы поддержки:

·        Программы для поддержки пользователей
iBooks Author

·        Обзорные программы отдельных элементов
книги

·        Обзор виджетов

·        Сообщества поддержки iBooks Author

·        Руководства по созданию курсов iTunes U

·        Программы для поддержки пользователей
iTunes U Course Manager

·        Программное обеспечение для управления
вашим сайтом iTunes U

·        Руководства по использованию отличительных
знаков iTunes U

·        Сообщества поддержки iTunes U

·        Начальные программные разработки:
технологии Apple для учащихся с разными возможностями

·        Использование технологий Apple для
обучения детей с нарушениями сенсорного аппарата или восприятия информации

·        Ресурсы по универсальному доступу

·        Коллекции образовательных приложений в App
Store

·        Приложения в учебном классе

·        App Store для образования

·        Программы для преподавателей, отмеченных
Apple, в iTunes U

Обучающие программы:

·        Программа iOS Developer University Program
(на английском языке)

·        Поддержка пользователей программы iOS
Developer University Program

Финансирование:

·        Скидки Apple для сферы образования

·        Скидки Apple для сферы образования

·        Программа профессионального развития Apple

·        Официальный учебный центр Apple для сферы
образования

·        Видео ролики о том, как использовать
продукты Apple.

5.1.3 Apple в России

В 2006 финансовом году, который закончился 30 сентября,
продажи «Apple» в России составили 69 млн долл. По словам менеджеров «Apple IMC
Russia», за этот период в России было продано 240 тыс. штук аудиоплееров iPod
(рост в 6 раз за год).

В 2007 году было создано российское представительство
компании, с 6 сентября 2010 года возглавляемое Алексеем Бадаевым. По состоянию
на 2008 год в России действует около десятка авторизованных бизнес-партнёров
компании. Официальным импортером техники Apple в Россию была выбрана компания
«di House», а в 2010 году вторым импортером стала компания «Марвел».

На 2012-й год в России не существует ни одного собственного
магазина Apple: вся продукция компании реализуется через разветвлённую сеть
магазинов-партнеров различного уровня. Продавцы класса premium обязаны
продавать продукцию компании не ниже рекомендованных цен (на практике
популярные товары продаются на 5 % выше рекомендованной цены).

Корпорация Apple в 2012 году зарегистрировала компанию «Эппл
Рус». Основной деятельностью является оптовая и розничная торговля технических
устройств.

.2 Выходные элементы

.2.1 Результативность

Компьютеры с изображением семицветного яблочка уже давно
перестали быть диковинкой. Их теперь можно встретить практически везде — в
издательствах, рекламных агентствах, дизайн-студиях. Высокую популярность
компьютеров Apple можно объяснить множеством причин, но высокое качество,
удобный интерфейс и надежность работы техники этой марки отмечают все. К новому
тысячелетию компания подходит уверенно, занимая достойное место среди
крупнейших производителей компьютеров.

Эффективность деятельности компании определяется следующими
факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией
персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития.

1980 год — первичное размещение акций (IPO).

год — убыточное производство.

год — новый 32-разрядный компьютер Macintosh. В дальнейшем
выпуск компьютеров этой серии стал основным бизнесом компании.

год — активное создание образовательных организаций.

-е годы — предоставление лицензий на производство
Mac-совместимых компьютеров.

год — убытки за два года составили $1,86 млрд.

год — разработка аудиоплейера iPod, б

год — планшетный компьютер iPad.

Производство новинок 2000-х годов, пользовавшихся высоким
спросом по всему миру, кардинальным образом улучшило финансовое положение
Apple, принося компании рекордную прибыль. В начале августа 2011 года Apple
стала самой дорогой компанией мира по рыночной капитализации ($338,8 млрд на 10
августа), обогнав нефтяную компанию ExxonMobil.

В данный момент среди основных продуктов, выпускаемых
компанией Apple:

·    iPhone — мобильные телефоны;

·    iPad — планшетные компьютеры;

·    iPod classic, iPod shuffle, iPod nano и iPod
touch — портативные мультимедиа-плееры;

·    MacBook Pro — профессиональные ноутбуки, с 2006;

·    MacBook Air — ультратонкие ноутбуки, с 2008;

·    Mac mini — системные блоки персональных
компьютеров, с 2005;

·    iMac — компьютеры «всё в одном» (монитор,
системный блок, аудио- видео-перефирия), представленный в 1998;

·    Mac Pro — настольные компьютеры класса «рабочая
станция»;

·    Thunderbolt Display — компьютерные мониторы;

·    Mac Pro Server, Mac mini Server — серверы;

·    Apple TV — мультимедийные проигрыватели, Magic
Mouse, Magic Trackpad и др.

Кроме этого, компания производит аксессуары к данным
продуктам, а также программное обеспечение.

5.2.2 Приобретения

6. Системный анализ окружающей среды

.1 Ближнее окружение (микросреда). Модель Портера

Рис.9. Модель Портера

Модель пяти сил Портера представляет собой инструмент
систематической диагностики конкурентных условий рынка, в зависимости от того,
насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.

Факторы:

.     Прямые конкуренты.

.     Косвенные конкуренты

.     Партнеры, поставщики.

.     Потребители.

.     Угроза появления новых конкурентов, которые входят в туже
сферу интересов.

.     Прямые конкуренты

Прямые конкуренты — компании, предлагающие идентичные или
подобные товарам исследуемой компании. Опасность таких конкурентов состоит в
том, что клиенты легко могут переметнуться к этим компаниям, поэтому они
составляют самую серьезную конкуренцию. К тому же, так как они появились на
рынке раньше, у них уже есть преимущество, с которым придется побороться.

Прямые конкуренты корпорации «Apple»:Inc., штат Калифорния;
Samsung Electronics, Сеул, Южная Корея; Amazon.com, Inc., Сиэтл (штат
Вашингтон); Microsoft Corporation, Редмонд штат Вашингтон США; Nokia. Эспоо,
Хельсинки.

.     Косвенные конкуренты

Непрямые (косвенные) конкуренты — компании, предлагающие
товары и услуги, которыми можно заменить товары исследуемой компании. Эти
конкуренты, вероятно, осваивают рынки Apple с тем же самым или похожим
ценностным предложением, но предлагая иной продукт. Они также представляют
некоторую опасность, их стоит тщательно анализировать и применять
соответствующие пути стратегии.

Косвенные конкуренты корпорации «Apple»: Corporation,
Санта-Клара, штат Калифорния, США; Sony Corporatio, Токио, Япония; LG Group,
Сеул, Корея; Alcatel-Lucent, Муррей-Хилл, штат Нью-Джерси.

.     Партнеры, поставщики

Главным партнёром корпорации «Apple» является альянс «Hon Hai
Precision Industry». За четвертый квартал 2012 года чистая прибыль Hon Hai
увеличилась на 5,6%, а это почти $37 млрд. или $1,2 млрд. Такой бешеный рост
прибыли все связывают с небывалым количеством новинок, выпущенных компанией Apple
в четвертом квартале ушедшего года. Новый смартфон, три версии планшета, iMac —
всё это прошло через производственные мощности тайваньского промышленника.

Поставщики и партнёры оказывают существенное благоприятное
воздействие на компанию, поддерживая её авторитет, финансовое состояние, а
также неотъемлемо влияют на процесс производства.

.     Потребители:

Физические и юридические лица. Потребители оказывают влияние
на объём продаж компании.

.     Угроза появления новых конкурентов, которые входят в ту
же сферу интересов.

Со стороны существующих компаний наблюдается довольно жёсткая
конкуренция, ведь разрабатываются новые бренды техники, оборудование у
компаний-конкурентов, например, новому предприятию будет трудно войти на рынок
без значительных затрат, что с учетом экономической ситуации не предоставляется
возможным.

.2 Дальнее окружение (макросреда, профиль)

ТЕЕР -анализ дальнего окружения

Анализ внешней среды — необходимый процесс, с помощью
которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние
факторы, чтобы определить возможность роста компании или угрозы для неё. Анализ
позволит составить на случай непредвиденных обстоятельств на время разработки
стратегии. При помощи анализа можно создать перечень опасностей и возможностей,
с которыми компания сталкивается в настоящее время.

Угрозы, связанные с данными факторами:

·        Социальная незащищённость населения.

·        Отсутствие благоприятных экономических
условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального
потребления.

·        Высокий уровень смертности мужчин в
трудоспособном возрасте.

T — технологические факторы

1. Появление современных технологий и высокоэффективного
оборудования

2. Доступность современных технологий конкурентам

Угрозы, связанные с данными факторами:

·        Наличие незагруженных технологически
эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и
т.п.

·        Возможность использования конкурентами
современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более
выгодное положение по ассортименту услуг и уровню затрат.

E — экономические факторы

.     Существенное замедление темпов инфляции.

.     Рост покупательной способности рубля.

.     Снижение покупательской способности

.     Продолжение экономического роста.

Угрозы, связанные с данными факторами:

·        Недостаточная для устойчивого роста
инвестиционная активность.

·        Уменьшение объемов прибыли предприятий и
организаций.

·        Снижение рентабельности производства
вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства.

·        Повышение цен на транспортные перевозки.

·        Несовершенство налогообложения (в
частности, отмена налоговых льгот на прибыль).- экологические факторы

Экологически нечистое производство

Угрозы, связанные с данными факторами:

Загрязнение окружающей среды.- Политические факторы

Стабильная политическая ситуация в стране.

Угрозы, связанные с данными факторами:

Профиль состояния внешней среды.

Таблица 3. STEEP-анализ

Факторы	Знак влияния	Качеств. оценка	Балльная оценка, bi	Вес фактора, Wi	Важность фактора, bi*Wi	Критический синтез
1.Социальные
1.1. Рост реальных денежных доходов населения.	+	Значит.	7	0,2	1,4	Рассмотреть возможность участия в деятельности компании молодых специалистов, легко осваивающих новые технологии, наладить их общение с иностранными коллегами.
1.2. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.	+	Существ.	5	0,1	0,5
1.3. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.	+	Слабое	3	0,05	0,15
2.Технологические
2.1. Появление современных технологий и высокоэффективного оборудования	+	Существ.	5	0,1	0,5	Рассмотреть возможность внедрения новых технологий на своем производстве Разработка индивидуального подхода в изготовлении продукции
2.2. Доступность современных технологий конкурентам	—	Существ/Значит.	6	0,08	-0,48
3. Экономические
3.1. Существенное замедление темпов инфляции.	+	Слабое	3	0,04	0,12	Корректировать цены на продукцию с целью избежать уменьшения прибыли. Предоставление скидок, проведение акций.
3.2. Рост покупательной способности рубля.	—	Слабое/Существ.	4	0,08	-0,32
3.3. Снижение покупательской способности	—	Значит/Сильное	8	0,18	-1,44
3.4. Продолжение экономического роста.	+	Слабое	3	0,03	0,09
4.1. Экологически нечистое производство	—	Существ.	5	0,05	-0,25	Проведение акций, флэш-мобов в поддержку окружающей среды, установка специального очистительного оборудования.
5. Политические.
5.1. Стабильная политическая ситуация в стране.	+	Существ/Значит.	6	0,09	0,54	Предоставление товаров и услуг наилучшего качества;  развивать новые технологии на предприятии с целью привлечения клиентуры и поднятия имиджа компании

Исходя из результатов можно выделить факторы, оказывающие
благоприятные и неблагоприятные воздействия.

Так к факторам, оказывающим благоприятное воздействие можно
отнести:

. Рост реальных денежных доходов населения. (1,4)

. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие
повышенного внимания молодёжи к образованию. (0,5)

. Изучение и применение зарубежного опыта и использование
эффективных методов управления человеческими ресурсами. (0,15)

. Появление современных технологий и эффективного
оборудования (0,5)

. Существенное замедление темпов инфляции (0,12)

6. Продолжение экономического роста. (0,09)

. Стабильная политическая ситуация в стране (0,54)

К числу факторов, оказывающих неблагоприятное воздействие,
относятся:

. Доступность современных технологий конкурентам (-0,48)

. Рост покупательной способности рубля. (-0,32)

. Экологически нечистое производство (-0,25)

. Снижение покупательской способности (-1,44)

В целом, благодаря высоким коэффициентам благоприятных
факторов (Рост реальных денежных доходов населения и стабильная политическая
ситуация в стране) и относительно слабому влиянию факторов, имеющих
неблагоприятное воздействие, данная окружающая среда имеет положительный
характер для данной системы (положительные факторы имеют 61 % веса и средняя
качественная оценка Существенно/Значительно), что позволяет предприятию и в
дальнейшем успешно функционировать.

. Экспертиза социально-экономической системы

.1 Составление SWОТ- матрицы

Одним из широко распространенных методов совместного анализа
внешней и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» —
это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон
предприятия, возможностей (Opportunities) и угрозы (Threats) на рынке. В
SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ
возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее
целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее
возможностей и угроз. Соответственно целью SWOT-анализа является определение
сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам
метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов
организации и условий внешней среды.

Таблица 4. SWOT-анализ

	Opportunities (O) 1. Существование пошлин на товары и услуги 2. Выход на новые рынки или сегменты рынка; 3. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией 4. Государственные заказы, которые позволяют увеличить объем выпуска продукции.	Threats (T) 1. Ослабление импортных барьеров (вступление в ВТО) 2. Ужесточение конкуренции, как на внутренних, так и на внешних рынках. 3. Снижение спроса  4. Резкие колебания курса рубля.
Strengths (S) 1. Известность на международном рынке 2. Относительно большая доля на рынке стран третьего мира  3. Устойчивое финансовое положение 4. Хорошо развитая дилерская сеть  5. Широкий ассортимент продукции  6. Расширение интеграции с компанией Nissan и Renault, формирование стратегического партнерства по компонентам	S/O S1,2 O4 — известность компании позволяет получать гос.заказы. S2,4 O2 — выход на новые рынки или сегменты рынка обусловит весомую долю компании на рынке и поможет наладить дилерскую сеть. S3 O1-.существование пошлин на импортные авто обеспечит устойчивое финансовое положение. S5,6 O3 — Переход к лучшей стратегии	S/T S1,2,3,4 T1,2 — известность и большая доля на рынке стран третьего мира, хорошие финансовое положение и дилерская сеть являются противовесом ужесточенной внешней и внутренней кокуренции. S5,6 T3,4 — широкий ассортимент и интеграция с другими компаниями помогут поднять спрос на продукцию и сбалансируют курс рубля благодаря продажам.
Weaknesses (W) 1. Неэффективность производства. 2. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия. 3. Недостаточная квалифицированность персонала. 4. Наличие устаревшего оборудования, его моральный и физический износ, который приводит к высокому уровню брака. 5. Отставание в области исследований и разработок.	W/O W1 O4 — неэффективность производство подставит под удар необходимость государственных заказов. W2,3 O3 — проблемы незаинтересованности сотрудников в работе и их недостаточная квалификационность могут помешать перейти к новой стратегии. W4,5 O2 — Отставание в области разработок в совокупности с устаревшим оборудованием помешают компании выйти на новые рынки.	W/T W1 T1,2 — при неэффективности производства давление конкурентов будет ощутимо и ослабление импортных барьеров жестче. W1 T4 — при неэффективности производства колебания курса рубля будут существенны. W2,3 T2 — при низкой заинтересованности и неквалификационности персонала конкурентам будет легко выбиться в лидеры производства. W4,5 T2,3 — Наличие устаревшего оборудования и т.п., а также отставание в области исследований и разработок приведут к серьёзному снижению спроса и сделают продукт неконкурентным.

.2 Анализ перспектив развития системы

Каждая компания имеет сильные и слабые стороны. В чем же сила
Apple сегодня? Вопрос не такой простой, поэтому и не существует на него единственного,
устраивающего абсолютно всех, ответа. Те, кто любит продукты компании или,
напротив, всей душой их отрицает, сходятся на одном: дизайн изделий Apple очень
лаконичен, закончен, каждое из них представляет собой своего рода произведение
искусства.

Основным отличием Apple от других компаний являлся, конечно
же, Стив Джобс, а точнее его участие, как главы компании, в судьбе любых
разработок и инноваций. Известно, что все решения принимались им молниеносно и
основывались на личных вкусах.

Для многих он стал кумиром. Люди его профессии редко получают
такую известность, как звёзды спорта и шоу-бизнеса. А его имя знают миллиарды и
узнают еще миллионы. Узнают, когда возьмут в руки гаджеты Apple.

История развития компании Apple наглядно подтверждает, что
переключение на правильно сформулированные цели, такие как разработка
инновационных продуктов и технологий, позволит компаниям отвоевать утраченные
позиции на рынке.

Новая конкурентная позиция должна основываться на ключевой
компетенции и уникальных навыках компании, иначе конкуренты легко повторят ваши
действия.

Выводы

Повсюду в мире компании, добившиеся лидерства в международных
масштабах, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех
отношениях. Однако, хотя каждая успешная компания применяет свою собственную
стратегию, глубинные принципы деятельности — характер и эволюция всех успешных
компаний — оказываются в своей основе одинаковыми.

Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством
инноваций. Они осваивают новые методы достижения конкурентоспособности или
находят лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов.
Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, в новом процессе
производства, в новом подходе к маркетингу или в новой методике повышения
квалификации работников. В своем большинстве инновации оказываются достаточно
простыми и небольшими, основанными скорее на накоплении незначительных
улучшений и достижений, чем на едином, крупном технологическом прорыве. В этот
процесс часто вовлекаются идеи, даже не являющиеся «новыми», идеи, которые
буквально «витали в воздухе», но не применялись целенаправленно. При этом
всегда происходит вложение капитала в повышение квалификации и получение
знаний, в физические активы и повышение репутации торговой марки.

Не так уже давно ни одно обсуждение темы инноваций не
обходилось без упоминания имени Артура Фрая (Art Fry) из компании 3М (MMM) —
изобретателя, подарившего миру клейкие листки — мемостикеры (post-it notes). Сегодня
история этого почти случайного изобретения, уже превратившаяся в клише, почти
повсеместно вытеснена разговорами о новом идоле — цифровом медиа-плеере iPod,
созданном компанией Apple и представляющем истинный прорыв в сфере высоких
технологий.

Не приходится удивляться, что Apple девятый год подряд
возглавляет список наиболее инновационных компаний мира, составляемый журналом
BusinessWeek и фирмой Boston Consulting Group. Подобная “стойкость” может дать
представление о том, какого рода инновации особенно ценятся на сегодняшний
день. В отличие от мемостикеров, взлет популярности которых явился
доказательством ценности изобретателей-одиночек, iPod воплощает характерные
черты сегодняшних инноваций, включая доминирующую роль конструкционных решений,
пристальное внимание к опытности пользователя и применение принципов равновесия
природных экосистем. В значительной мере, iPod стал “хитом” благодаря своей
органичной работе с сетевым сервисом для цифровых медиа-плееров iTunes.

Библиографический список

1.  Цыренова
А.А.. Учебно-методическое пособие Менеджмент, 2006.

.    Зуб
А.Т.. Стратегический менеджмент, 2002.

.    Ивасенко
А.Г., Никонова Я.И. Инвестиции: источники и методы финансирования. М.: Омега-Л,
2010.

.    Лукасевич
И.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений. — М.:
Финансы; ЮНИТИ, 2012.

.    Малкиел
Б. Десять главных правил для начинающего инвестора. М.: Альпина, 2011.

.    Аньшин
В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: Многоуровневые концепции, стратегии
и механизмы инновационного развития. М.: Дело, 2011.