Генеральный директор компании ― тот, к кому все сотрудники обращаются в момент потрясений (будь то резкие рыночные изменения или пандемия). Он главный эксперт по всем вопросам, от которого зависит принятие решения. Это накладывает на руководителя большую ответственность — страшно показаться слабым или допустить ошибку. Вот почему CEO компаний часто нуждаются в поддержке. Рассказываем, как и где ее можно получить.
Команда
Окружение CEO и его команда играют важную роль. Как в России, так и за рубежом генеральные директора находят поддержку у коллег-руководителей, с которыми у них складываются доверительные отношения.
Чаще других СЕО обращаются к финансовым директорам, которых к тому же рассматривают как потенциальных преемников. Как показало исследование Odgers Веrndtson, СFO в итоге нередко возглавляют компании. В 95% случаев они выходят на первую роль органично — через карьерный рост. И именно CFO помогают СЕО находиться в актуальном контексте и опираться на цифры — как в решении оперативных вопросов, так и в оценке эффективности стратегических инициатив.
Лидеры часто ищут поддержку и у директоров по HR. Их могут воспринимать как «совесть компании» и людей, которые умеют слушать и предлагать нестандартные решения, влияющие на бизнес-показатели. К тому же HR-директор — обычно единственный из топ-менеджеров, который не стремится занять должность СЕО.
Поддержкой для главы компании может стать не только кто-то из топ-команды. Это может быть и коллега, мыслящий как партнер и единомышленник, ― тот, кто тоже живет идеями развития бизнеса и готов поддерживать СЕО, помогать в принятии сложных решений.
Совет директоров
Еще один человек, к которому СЕО готовы обращаться за советом в сложных ситуациях, ― председатель совета директоров. Его задача ― не только контролировать, но и быть консультантом и доверенным лицом исполнительного директора. Как правило, репутация председателя связана в том числе с успехом его СЕО — поэтому чем выше уровень поддержки, которую он ему оказывает, тем лучше.
Независимые члены совета директоров (особенно те, кто продолжают работать в других компаниях) также могут быть отличными советниками. Обычно это профессионалы, к которым обращаются за советом по конкретной теме, например по вопросам, связанным с инвестициями, финансами и аудитом, стратегией, цифровизацией. Они компетентны в узких вопросах, имеют схожий опыт руководства и при этом не претендуют на кресло CEO.
В России независимые директора есть не во всех компаниях. Приглашенные эксперты могут быть действующими СЕО в других корпорациях, которые не являются прямыми конкурентами, и могут совмещать обе должности.
Тем не менее, по словам опрошенных, развитию тесных связей с топ-командой, советом директоров и даже независимыми директорами часто мешает тот факт, что один из собеседников остается подчиненным другого. Это значит, что услышать честную и конструктивную обратную связь, а также получить поддержку без страха быть уволенным ― можно не всегда.
Есть два пути, которыми можно идти параллельно. Первый ― несмотря ни на что, строить партнерские отношения, основанные на доверии и движении к достижению общей цели. В таком случае страх «потерять лицо» перед руководством и убеждение «я должен справиться сам» ― уходят. Второй путь ― обращаться за советом или поддержкой к «внешним силам».
Внешние источники поддержки
Конечно, первая внешняя опора, на которую может положиться генеральный директор, ― его семья и близкие. Однако не все лидеры компаний считают правильным приносить рабочие проблемы домой. Одни считают, что советы родных и друзей более ценны и с ними можно делиться опасениями и сомнениями. Другие ― убеждены, что нет ничего хуже, чем обдумывать сложные бизнес-вопросы всю неделю, а потом еще и ломать голову в выходные вместе с близкими. К тому же некоторые идеи и данные могут быть конфиденциальными — их просто нельзя выносить за пределы компании.
Чтобы получить взгляд со стороны и остаться в рамках корпоративного мира, лидеры обращаются к экспертам, которые не погружены в контекст и могут поделиться непредвзятым мнением о проблеме. Так, новое поколение руководителей положительно относится к наставничеству — сегодня и у зарубежных руководителей высшего звена, и у российских CEO есть менторы и коучи. Внешнему консультанту легче открыться: в наше время это вовсе не признак слабости.
Ментор ― «проводник» в мир корпоративного развития. Он помогает добиваться поставленных целей и переходить на следующий уровень, готов делиться экспертизой и нетворком. Многие CEO признаются, что именно менторы играют важную роль в их управленческом развитии. Часто такими неформальными наставниками становятся высокопоставленные лица в бизнесе, которые увидели в человеке потенциал (в том числе на старте) и поощряли его карьерный рост. Интересно, что многие CEO и сами занимаются наставничеством, — это важный инструмент в их управленческом развитии.
В Россию практика менторства пришла из международных компаний: роль наставника часто брал на себя кто-то из зарубежных коллег. В последние несколько лет менторские программы появились во многих отечественных бизнес-школах и сообществах (например в Высшей школе бизнеса ВШЭ и международной некоммерческой организации Women in Tech). Фонд «Сколково» также помогает своим резидентам подобрать наставника и назначить с ним встречу.
Помимо менторства для индивидуального развития и поддержки СЕО, в России развивается корпоративный коучинг для топ-команд. Например, в последние годы команды стали чаще нуждаться в выстраивании более эффективного взаимодействия между подразделениями.
За поддержкой руководители компаний приходят также в бизнес-клубы и профессиональные сообщества. В России они начали появляться еще в девяностые, но популярны стали только в последние 10 лет. Наиболее яркие примеры таких клубов — российское отделение Всемирной организации Young Presidents’ Organization (YPO), Vistage, Forbes Club, Shmit 16, «Атланты», «Эквиум», Московский Столичный Клуб (МСК).
Обычно все члены клуба находятся на одном уровне и имеют схожий профессиональный опыт. Они могут подсказать CEO, как решить ту или иную задачу, выстроить атмосферу в рабочем коллективе, справиться со стрессом, найти свободное время на отдых и семью. После таких встреч руководителей часто посещают новые идеи. Общение с теми, кто прошел через схожие трудности, дает энергию и желание действовать.
Одним словом, вокруг много возможностей для получения ответов на сложные вопросы. СЕО должен быть достаточно осознанным, чтобы просить помощи и понимать, чья именно поддержка нужна в конкретной ситуации.
Недавно один известный бизнесмен пригласил тридцать пять лучших бизнес-тренеров в уединенное место в Джексон-Хоул, штат Вайоминг. Вместе со специалистами он обсудил различные аспекты лидерства и способы, которыми владельцы бизнеса могут создавать стратегические преимущества и прорывные результаты для себя и своих компаний. Отдельное внимание в этой дискуссии было уделено проблемам управления временем, или тайм-менеджменту.
Как лучше всего использовать время?
Этот вопрос вызвал оживленный разговор о лучших способах, которые нашел для себя каждый из присутствующих. И стало ясно, что чрезвычайно успешные предприниматели теряли драгоценное время, потому что их помощники не были достаточно способны или достаточно уполномочены, чтобы выполнить требуемую от них работу. Сама собой дискуссия о времени плавно перетекла в разговор о важности найма помощников, которые лучше всего соответствуют потребностям своего начальника.
Дискуссия о помощниках
Присутствующие сравнили свой опыт двадцати пяти лет работы в разных компаниях и в разных городах. У каждого имелись такие помощники, которые работали из офиса или удаленно, за тысячи километров от начальника. В процессе дискуссии собравшиеся выделили четыре типа личных помощников руководителя и определили, что наем правильного сотрудника имеет решающее значение для использования времени бизнесмена.
Первый тип: мальчик на побегушках
Помощники первого типа требуют прямых указаний и тщательного надзора. Они могут перемещать объекты из точки «А» в точку «Б», могут отправлять электронные письма от имени начальника при условии, что им скажут, что именно написать. Они могут сканировать документы и хранить их в папках в соответствии с инструкциями. Другими словами, мальчику на побегушках нужен подробный комментарий каждого следующего шага.
Таким образом, владелец бизнеса действительно экономит время, ведь такой помощник делает все, что ему говорят. Но если бизнесмен забудет что-то сказать, дать какую-либо инструкцию, сам работник вряд ли догадается. С одной стороны, такое полное подчинение очень удобно, а с другой — время, использованное на раздачу подробных инструкций, можно было потратить более продуктивно.
Второй тип: администратор
Административный помощник, или «администратор» — это тот, кто может хорошо справиться со многими задачами. Но только до тех пор, пока существует четкий процесс и эти задачи находятся в пределах того, что ожидает администратор. Другими словами, он хорошо выполнит ту работу, к которой привык.
Администраторы значительно более автономны, чем первый тип личных помощников. Ассистенты второго типа могут действительно помочь грамотно использовать время своего начальника. Они следуют известным процессам и процедурам, чтобы получить известные результаты. Они преуспевают с конкретными, определенными задачами.
Но если ситуация становится неоднозначной и от администратора требуется проявить смекалку или справиться с задачами, где успех не гарантирован, они боятся совершить ошибку. Такой помощник знает, что придется нести ответственность, поэтому неохотно проявляет личную инициативу.
Таким образом, администраторы могут сэкономить значительно больше времени начальника, чем мальчик на побегушках, но они будут уклоняться от задач, где помощь и инициатива может быть наиболее ценной.
С продуманными заданиями администраторы, чувствуют себя наиболее комфортно. Исходные данные хорошо обработаны, а необходимые шаги изложены четко заранее.
Третий тип: помощник руководителя
Таких ассистентов не отпугивает неопределенность. Они могут взять неясное задание и выяснить в определенных границах, как лучше всего его выполнить. Они могут обрабатывать весьма расплывчатые задачи и «довести их до ума».
Отличие от второго типа
В отличие от администратора, исполнительный помощник способен проявить инициативу и взять на себя ответственность за результат. Ему можно доверить эскизное задание, не имеющее четких границ, и сказать что-то вроде: «Вот то, что я пытаюсь выполнить, несколько переменных в игре. Вот некоторые вещи, которые вы, возможно, захотите принять во внимание. Остальное выясните, пожалуйста, сами и положите результат мне на стол не позднее утра в пятницу.»
Исполнительные помощники очень автономны; им просто нужна помощь в понимании контекста ваших запросов. Они нуждаются в определенном базовом объеме информации, чтобы принять правильные решения от имени начальника. Им нужно, чтобы руководитель поделился своими ожиданиями и предпочтениями.
Например, когда дело доходит до путешествий, личный ассистент должен знать, какой тип перелетов предпочитает шеф, какие отели ему нравятся и в каких районах он предпочитает останавливаться.
Доверие
Этот контекст также может быть гораздо глубже. Например, один владелец кондитерской фабрики хотел бы, чтобы его исполнительный помощник наводил порядок в его почтовом ящике. Отчасти это полезно, потому что уменьшает количество писем, которые директору нужно обработать. Если он получает сто писем в день, исполнительный помощник обрабатывает, распространяет или удаляет около пятидесяти-семидесяти из них. К директору на стол попадают около тридцати писем из той сотни, что ему присылают каждое утро.
Такая работа предполагает определенный уровень доверия между руководителем и его ассистентом, так как помощник видит контекст бизнеса, знает, над чем и с кем в данный момент работает бизнесмен. На основе этих знаний ассистент может принимать лучшие решения о том, кто должен встречаться с его руководителем.
Например, если помощник видит, что его директор обменивается с определенным поставщиком большим количеством электронных писем о конкретном проекте, а затем поставщик просит о встрече в определенный срок, ассистент может определить, что проект действительно важен для руководителя. Поэтому помощник возьмет на себя инициативу организовать эту встречу.
Помощники руководителя могут действительно помочь бизнесмену использовать время наилучшим образом до тех пор, пока существует доверие между начальником и его ассистентом.
Четвертый тип: начальник штаба
Начальник штаба возьмет на себя инициативу и фактически будет следить и проверять прямые отчеты от имени руководителя. В то время как административный или исполнительный помощник может делать заметки на совещании, начальник штаба определит пункты, которые необходимо отслеживать, и сделает это самостоятельно.
Такой помощник возьмет на себя ответственность за выполнение задачи, назначит исполнителя, разъяснит ему суть, определит сроки и будет следить за качественным выполнением поставленной задачи.
Такие помощники понимают цели бизнесмена, знают всех ключевых игроков, способны получать результаты самостоятельно, снимая большую административную нагрузку с плеч своего руководителя.
Выводы
К сожалению, большинство людей нанимают первый и второй тип помощников — людей, которые могут помочь только с четко поставленными задачами. Но большинство владельцев бизнеса не слишком ориентированы на процесс. И поэтому таким бизнесменам действительно нужен как минимум помощник руководителя, который может справиться с более неоднозначными ситуациями.
Начальники штабов замечательны, но обычно они встречаются только в средних и крупных компаниях. Если компания небольшая, у ее руководителя, вероятно, будет помощник первого или второго типа.
Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание
_1200x660_1ae.webp)
Существуют различные виды административных позиций. Важно понимать, какой именно административный персонал вам нужен.
Бизнес-ассистент
Кому необходим – руководителям компаний с большим документооборотом
Кому подчиняется – только своему непосредственному руководителю
Бизнес-ассистент – «правая рука» владельца компании, генерального директора. В его задачи входит планирование рабочего графика руководителя, организация поездок, самостоятельное составление некоторых документов, ведение проектов и решение организационных вопросов, подготовка материалов для переговоров, совещаний, собраний акционеров, советов директоров.
Работа бизнес-ассистента предполагает не просто исполнение технических функций, но и самостоятельное решение отдельных задач. Бизнес-ассистент выполняет часть работы за и для руководителя, а руководитель пользуется результатами. Поэтому ассистент должен иметь специальные знания и образование в предметной области деятельности руководителя.
Очень часто на позицию бизнес-ассистента приглашают мужчин. Желательно подбирать специалиста с опытом работы личным помощником или бизнес-ассистентом от 3 до 5 лет, с представительным внешним видом и знанием иностранных языков (при необходимости). Требования к личным качествам – хорошие организаторские способности, навыки организации переговоров, умение самостоятельно принимать решения.
Кандидаты на данную позицию – это, как правило, уже состоявшиеся люди в возрасте от 30 до 40 лет, с высшим образованием в области управления, юриспруденции. Очень важно для этого сотрудника отсутствие излишних амбиций, так как руководитель будет пользоваться плодами его работы и присваивать все лавры себе.
Личный помощник
Кому необходим – руководителям крупных компаний
Кому подчиняется – только своему непосредственному руководителю
Личный помощник востребован руководителями крупных компаний, в которых уже есть развитый штат административного персонала (ресепшн, секретариат). В его функции входит административное обеспечение руководителя, начиная от переговоров и заканчивая бронированием путевок, авиабилетов для начальника и его семьи.
Личный помощник не отвечает на звонки, не выполняет поручения других сотрудников (руководителей) компании. Основная задача личного помощника – освободить своего руководителя от решения административных и организационных проблем и сделать его работу максимальной комфортной.
Основные требования к личному помощнику – опыт работы секретарем-референтом или личным помощником не менее 3 лет, высшее образование, знание иностранных языков (при необходимости), возраст от 25 до 35 лет.
Персональный ассистент
Кому необходим – руководителям крупных западных компаний
Кому подчиняется – только своему непосредственному руководителю
Персональный ассистент выполняет в основном личные поручения руководителя, касающиеся его семьи и личной жизни. В его задачи может входить организация отдыха, семейного праздника, подбор меню для детей руководителя и т.п.
Такой тип помощника востребован в основном руководителями крупных западных компаний, у которых уже есть личный помощник и бизнес-ассистент. Это распространенная практика в таких компаниях из-за большого объема работ у руководителя и его административного персонала.
Требования к персональному ассистенту – высшее образование, опыт работы на административной позиции, возраст от 26 до 35 лет, личные качества – стрессоустойчивость, ответственность, организационные навыки, оперативность.
Секретарь
Кому необходим – компаниям малого, среднего и крупного бизнеса
Кому подчиняется – руководящему составу
Секретарь необходим практически всем компаниям. Функционал специалиста достаточно простой – встреча гостей, чай/ кофе, жизнеобеспечение офиса, ведение документооборота, организация телефонных переговоров руководителя, обработка и распределение корреспонденции
Требования к секретарю – возраст 22-30 лет, средне-специальное или высшее образование (в зависимости от уровня компании), уверенное владение ПК, умение пользоваться оргтехникой, мини-АТС, высокая скорость печати, знание этикета; приятные внешние данные и голос, знание языка (при необходимости). А также наличие определенных личных качеств – доброжелательности, ответственности, исполнительности, склонность к выполнению однообразной и монотонной работы, строгое соблюдение субординации.
Секретарь-помощник
Кому необходим – руководителям компаний со штатом персонала до 25 человек
Кому подчиняется – руководителю
Этот специалист совмещает функции секретаря руководителя с функциями секретаря компании и отвечает за жизнеобеспечение работы офиса. Для руководителя выполняет лишь отдельные простые задачи – встречает посетителей, предлагает им напитки, печатает письма, обрабатывает корреспонденцию.
Требования – высшее или незаконченное высшее образование, высокая скорость печати, умение пользоваться оргтехникой, желателен аналогичный опыт работы от года. личные качества – дисциплинированность, исполнительность, склонность к выполнению монотонной работы.
Секретарь на ресепшен
Кому необходим – компаниям со штатом не менее 60 человек, с большим потоком посетителей
Кому подчиняется – административному директору, офис-менеджеру, помощнику руководителя, руководителю
Секретарь на ресепшене выполняет в основном технические задачи – встречает гостей, подает чай/ кофе, принимает и распределяет звонки, взаимодействует с курьерами. Поскольку именно секретари на ресепшене первыми встречают и провожают клиентов и посетителей офиса компании, ключевыми критериями отбора кандидатов являются внешние данные и наличие определенных личных качеств – клиентоориентированности, доброжелательности.
Секретарь-референт
Кому необходим – компаниям среднего бизнеса
Кому подчиняется – руководителю
Это промежуточная позиция между секретарем и личным помощником. Секретарь-референт отвечает за документационное обеспечение, сопровождает руководителя на переговорах, ведет протоколирование встреч и совещаний, выполняет отдельные поручения руководителя.
Сейчас секретари-референты постепенно уходят с рынка – их функции выполняет помощник руководителя.
Администратор
Кому необходим – компаниям, работающим в сфере услуг
Кому подчиняется – управляющему, руководителю, административному директору
Администратор необходим компаниям, работающим в сфере услуг (. Администратор встречает гостей, проводит анкетирование, следит за порядком в переговорной, контролирует график приема/ посещений, принимает звонки. Его ключевая задача – обеспечить комфортное нахождение клиента в офисе.
Основные требования к кандидатам на данную позицию – приятный внешний вид, стрессоустойчивость, клиентоориентированность.
Офис-менеджер
Кому необходим – средние компании со штатом персонала от 25 человек
Кому подчиняется – руководителю, административному директору
Офис-менеджер отвечает за материально-техническое обеспечение работы офиса, ведет первичную документацию.
В российских компаниях офис-менеджер, как правило, выполняет и функции секретаря, в отличие от западных компаний, где обязанности четко подразделяются.
Основные требования к кандидатам на данную позицию – высшее образование, знание ПК, возраст от 23 до 35 лет, личные качества – коммуникабельность, доброжелательность, организационные навыки.
Делопроизводитель
Кому необходим – государственные компании, компании с четко выстроенным документооборотом (по ГОСТ)
Кому подчиняется – заведующему канцелярией, административному директору, руководителю.
Данная позиция сегодня встречается редко, в основном в полугосударственных компаниях, которые имеют штатное расписание, в соответствии с которым набирают административный персонал на данную позицию.
Делопроизводитель отвечает за документооборот, составляет письма, распоряжения и прочую деловую документацию, ведет архивы компании.
К данному специалисту предъявляются требования – высшее образование по специальности «документоведение», личные качества – внимательность, собранность, оперативность, грамотность.
Профессия делопроизводителя сегодня перерождается в модную позицию «заведующий канцелярией».
Разберем, как именно финансовый директор помогает собственнику вести дела без головной боли с деньгами и учетом.
Это только кажется, что подключил 1с, нанял бухгалтера и этого достаточно. Но потом выясняется, что деньги зависли у клиентов, а мы случайно вывели себе больше, чем было можно. Возвращаем деньги обратно «в казну», чтобы не попасть в кассовый разрыв. И так каждый месяц — на интуиции.
С одной стороны всё работает, с другой — работает не понятно как. Давайте разберёмся, чем финансовый директор полезен в такой ситуации.
Еще раз: кто такой финдиректор
Финансовый директор или специалист по финансовому учету — это персональный советник, который помогает держать финансы компании под контролем. Еще он объясняет руководителю компании, что происходит в бизнесе.
Финансовый директор помогает взвешенно принимать решения, опираясь на данные и аналитику. Предупреждает об угрозах, кассовых разрывах, подсказывает сколько вывести денег, и стоит-ли вкладываться в новый проект. Результат работы финдиректора — комплект отчетов на столе руководителя 5 числа каждого месяца.
Разбирается с существующим учетом
Прежде всего, финансовый директор берет ответственность за то, чтобы в финансовом учете был полный порядок. Все цифры в отчетах должны сходиться, информация должна собираться вовремя и помогать руководителю управлять компанией.
Он смотрит, как сейчас в компании ведется учет. Что считается, кем и в какой программе. Чаще всего это 1С и Экселька, реже — бумажные носители.
Открыв таблички, специалист по финучету смотрит, хватит ли данных, чтобы начать внедрение методологии учета. Есть ли данные по выручке, прибыли, дивидендам, активам и так далее. Если чего-то не хватает, помогает посчитать или восстановить.
Все цифры по компании — проверяются. Если вдруг финансовый директор найдет ошибку, даст задание сотрудникам компании пересчитать данные по новой формуле.
Результат: Руководитель компании поймет, насколько верно велся финансовый учет компании все эти годы. Правильно ли считали, то ли считали, чего не досчитали, где дыры и как их зашить. Руководитель увидит честную картину по текущему учету и поймет, какой учет нужен в будущем.
Описывает и настраивает будущий учет
Поняв, на каком уровне ведется учет в компании, финдир начинает внедрение новой системы финансовой отчетности.
Определяет нужные отчеты. В зависимости от сферы бизнеса, финдиректор выбирает необходимые отчеты. Где-то будет достаточно базовых отчетов ДДС, ОПиУ, Баланс и умение работать с платежным календарем. А где-то нужно вести остатки на складе, следить за топливом на рейсах, правильно учитывать списания, проводить инвентаризацию и так далее.
Упрощает информацию. Чтобы учет денег и обязательств не раздувался на миллион разных статей, финансовый директор компонует похожие операции в группы и категории. Так учет движения денег и расчет прибыли становится простым и компактным.
Собирает отчеты. Когда статьи по операциям скомпонованы, остается сделать сами таблички отчетов и научить сотрудников пользоваться ими. Специалист по финансовому учету делает так, чтобы компания правильно учитывала приход и убытие денег, считала прибыль, сводила баланс, планировала будущее, составляла бюджет по расходам и доходам, и многое другое 🙂
Налаживает сбор цифр. Чтобы собрать три базовых отчета, финфиндиректор вместе с руководителем назначают ответственных за сбор цифр. Например, отдел продаж собирает цифры по выручке с продаж, а отдел маркетинга по затратам на рекламу. Финдиректор помогает сотрудникам научиться собирать нужные цифры без отрыва от работы.
Совершенствует систему. Финансовый директор постоянно улучшает ведение учета. Ищет более простые способы сбора данных, подбирает программы для автоматизации. Чтобы не повторять одно и то же по сто раз, создает понятные инструкции для сотрудников.
Результат: Готовы все отчеты для ведения правильного финансового учета. Понятно, какие данные собирать, кто это должен делать, как и зачем.
Управляет ведением учета
Чтобы через месяц поставленный учет не развалился, финансовый директор управляет сбором отчетов. Раз в неделю связывается с сотрудниками, ответственными за учет и раздает всем задания. На словах кажется все просто, но на деле:
Например, к 5 числу нам нужно подготовить всю отчетность.
За это время сотрудники должны перенести статьи из банковской выписки в отчет о движении денег.
Другой сотрудник должен сделать опись запасов на складе и сверить номенклатуру.
Дальше получаем данные по дебиторке и кредиторке. Переносим эти данные в табличку учета сделок.
Оказывается, что в отчете о движении денег внесли операции не за этот месяц. Возвращаем на доработку, даем пинка сотруднику.
И так далее в таком духе, пока данные со всех отделов не превратятся в красивые и полезные отчеты.
Во всех бизнесах — разные процессы. Где-то собираются одни цифры, где-то другие, но суть одна и та же. Задача финдиректора здесь организовать процесс так, чтобы конкретного числа конкретного месяца были собраны все отчеты.
Результат: Руководитель не сидит над душой у своих сотрудников, а все нужные отчеты вовремя лежат у него на столе.
Анализирует данные и находит точки роста прибыли
Проходит два месяца. В компании стабильно ведется учет денег, расходов, сделок и продаж, ответственные знают, к какому числу нужно готовить цифры для отчетов. В общем, все пучком. Данных уже достаточно, чтобы сделать какие-нибудь выводы.
Специалист по финансовому учету приступает к аналитике. Он смотрит, что можно докрутить, чтобы прибыль компании выросла. Или обнаруживает дыры, из-за которых компания страдает. Готовит план, идет обсуждать с собственником.
Например, оказывается, что у компании есть ненужные расходы и из-за этого постоянно не хватает денег. Или маржинальность низкая и бизнес живет на грани рентабельности.
Или в целом все окей, но можно поднять конверсию сайта на 3%, закупить больше рекламы и прибыль увеличится в полтора раза.
Вариантов много, и от бизнеса к бизнесу они отличаются. Суть анализа в том, чтобы найти точки роста и заставить прибыль расти, а компанию работать эффективнее.
Если данных за предыдущие периоды достаточно, уже можно строить прогнозы на будущее и составлять бюджеты.
Результат: У руководителя компании появляются рычаги действий, дернув за которые дыры компании затягиваются, а прибыль растет как на дрожжах.
Переводит язык цифр на язык собственника и отвечает на вопросы
Если уйти на месяц собирать отчеты, что-то делать, а потом просто положить готовые отчеты собственнику на стол, вряд ли он что-то в них поймет. Поэтому финансовый директор объясняет руководителю, на что в отчете смотреть, что обозначает каждая цифра, что куда растет, что хорошо, а что плохо.
Финдиректор помогает собственнику получить ответы на волнующие вопросы:
Сколько реально зарабатывает бизнес? Хорошо это или не очень?
Что делать дальше, чтобы вырасти в разы?
Как не попадать в кассовые разрывы?
Где в бизнесе дыры?
Какие сотрудники работают неэффективно?
Сколько можно выдернуть денег на себя любимого?
И прочие…
Помогает руководителю компании принимать решения
Специалист по финансовому учету — не руководитель компании, и принимать решения за руководителя права не имеет. Финдериктор лишь предлагает варианты действий, которые приведут к конкретному результату (если делать). Конечное решение — всегда за руководителем компании.
Если у руководителя есть идея, которую он хочет оцифровать, финдиректор поможет составить финмодель и просчитать возможный результат. В финмодели будут учтены все этапы воронки продаж, расходы и оборотный капитал. Вы сможете увидеть, сколько компания заработает прибыли и, как это отразится на остальных показателях — рентабельности, маржинальности, среднем чеке, конверсии продаж и так далее.
Например, чтобы привлечь клиентов, вы хотите давать им большую отсрочку платежа, чем это делают конкуренты. Специалист по финансовому учету считает, что из этого получится, и, оказывается, что если это сделать, то компании постоянно не будет хватать денег, чтобы платить зарплаты.
Или вы хотите работать по госзаказам. Но по условиям там нет предоплаты, а полная оплата после сданных работ. Считаем, узнаем, что нам не хватит оборотки, чтобы доделать проект до конца, который будет длиться минимум пять месяцев. Госзаказы пока невыгодны.
Результат: Каждое действие руководителя теперь оцифровано. Каждая идея подвергается оценке и выдвигается вердикт — выгодно это или нет.
Дела, которыми финдиректор не занимается
Финдиректор — не супермен. У него, как и у других специалистов есть своя зона ответственности. Но некоторые думают, что один человек решит все проблемы. Так или иначе специалист по финансовому учету не поможет в следующем.
Оптимизация налогов. Финдиректор — не бухгалтер. К сожалению, он не сможет помочь с оптимизацией налоговой базы, официальным оформлением сотрудников и подготовкой декларации.
Автоматизация учета. Задача финдиректора — наладить ведение учета с точки зрения методологии. Но он не программист, чтобы настроить 1С-ку или заставить попадать цифры из вашего мозга прямиком в Эксель. Финдиректор может составить техзадание для программиста и проследить, чтобы тот настроил автоматизацию так, как надо.
Описание бизнес-процессов. Финдиректор — не специалист в отладке внутренних процессов компании. Он не сможет описать всю цепочку оказания вашей услуги, задействованных лиц, необходимых ресурсов и конечных результатов. Этим занимаются другие специалисты.
Финансовый директор на аутсорсе
Мы в «Нескучных финансах» предоставляем бизнесу финансового директора в формате аутсорсинга и для решения точечных проблем. Специалист присоединяется к вашей команде и начинает делать дела: наводить порядок в финансах, внедрять отчеты, анализировать показатели и вместе с вами делать компанию стабильнее и прибыльнее.
Мы работаем по отлаженной технологии, которую применили уже в 300+ компаниях. Вся работа — в онлайне.
Цена, сроки внедрения финучета
Онлайн-консультация с расчетом цены и сроков работы с финансовым директором. Только для компаний с выручкой от 2 млн рублей в месяц.
Личный помощник
Ритуля, кофе!
К кому руководитель предприятия обращается в первую очередь, когда хочет выведать мнение коллектива по поводу своей новой инициативы или узнать, с кем и против кого дружит главбух Марь Иванна? А если нужно быстро решить семейные вопросы, например, как в фильме «Дьявол носит «Prada», достать для дочери экземпляр новой книги про Гарри Поттера, которая еще не поступила в продажу?
Влияние персонального ассистента CEO на атмосферу в компании трудно переоценить. Ведь настроение шефа напрямую зависит от расторопности и умений личного помощника. Казалось бы, чего проще: заварить руководителю чай? Но неопытные руки наломают дров: переборщат, например, с крепостью чая или подадут не тот сорт. И пиши пропало. Руководитель почувствует дискомфорт и весь день будет ходить не в духе.
«Приготовления чая-кофе — самый высокий уровень доверия, — говорит Светлана, личный помощник генерального директора крупной коммерческой структуры. — Ведь для этого надо знать все вкусы и требования шефа».
В советские времена «красные» директора довольствовались секретарями в разных вариациях — референты, переводчики и т. д., чья деятельность ограничивалась «сидением» на телефоне и подношением шефу на подпись документов. Правда секретарь Верочка в «Служебном романе» чуть продвинулась в своем искусстве, когда ее боссу понадобились консультации стилиста.
Секретари в компаниях есть и сейчас. Но с Запада к нам в табель о рангах пришло еще одно «кадровое» понятие — помощник руководителя. Его функции в прямом смысле слова заключаются в том, чтобы обеспечивать CEO условия для эффективной работы. По сути, помощник является связующим звеном между генеральным директором, сотрудниками компании и окружающим миром — партнерами, инвесторами, клиентами. Помощник действительно помогает.
Серый кардинал
На Западе функции секретаря и личного помощника четко разграничены — это две разные должности, каждая со своими должностными инструкциями. В России сейчас тоже, следуя моде, руководители обзаводятся персональными помощниками, оставляя в штате и должность секретаря. Однако фактически это чаще всего означает, что у руководителя просто появляется еще один секретарь. Помощник, конечно, способен выполнять секретарские функции — отвечать на телефонные звонки, приносить на подпись документы и т. д. Но вот обычному секретарю далеко до личного помощника, который должен обладать многими навыками и даже талантами. В частности, требуется аналитическое мышление, широта кругозора, знания в разных сферах человеческой деятельности. Личный помощник всегда знает, где можно найти требуемую информацию. И не просто ее предоставить, но рассмотреть проблему со всех сторон и предложить несколько путей решения.
«Шеф уезжал в командировку — дала ему в дорогу листок, где расписала все поминутно, — рассказывает Вера, помощник президента компании. — Сама я в этой стране никогда не была, но пришлось узнать все до тонкостей: билеты, трансфер, гостиницы, пересадки, переезды, встречи, проводы. Хотя это все мелочи. Требовалось еще организовать определенный цвет машины, проконтролировать качество кухни в самолете, отеле и т. п.».
Вот, к примеру, несложная на первый взгляд задача — организация деловой встречи. Об этом можно прочитать в любом пособии по деловому этикету. Но только профессионал учтет все нюансы, присущие каждым конкретным деловым переговорам. В пособии не прочтешь, какую воду предпочитает партнер — газированную или без газа. А личный помощник точно знает, что он употребляет только колу-лайт. Теперь, представьте, как партнер отреагирует, когда увидит, что на столе стоит не просто кола, а его любимый «лайт». Мелочь, но как «приятно иметь дело с такими внимательными людьми».
Руководителя оценивают по тому, какая у него в офисе мебель, посуда и — какой личный помощник. Поэтому генеральный директор лично выбирает себе помощника, который и в процессе работы также подчиняется непосредственно CEO.
Кто кого выбирает?
Руководитель и его помощник должны подходить друг к другу, как ключ к замочной скважине, — поясняют в Клубе профессиональных секретарей. Даже хорошего секретаря найти непросто, а уж личного помощника — тем более.
«Если лицо фирмы — СЕО, то личный помощник — лицо руководителя, главное лицо свиты», — говорит Ирина, личный помощник генерального директора крупного холдинга.
Конечно, CEO хочется подобрать себе эффектное, красивое «лицо». Но поиски идеального помощника, который сочетает в себе сразу все возможные качества, могут продолжаться бесконечно. Важно найти компромисс. Нужно расставить приоритеты, что важнее — профессионализм или броская внешность? Специалисты рекомендуют подходить с такими мерками: хороший помощник ценен своим потенциалом, на сегодняшний момент он может быть не отличник, а «хорошист».
Где искать себе помощника? Лучше — на стороне. Брать знакомых в помощники не рекомендуется. Ничего путного из этого не выйдет. Возникают личные зависимости. Зная все проблемы человека, руководитель будет за него переживать и не сможет элементарно отчитать, положим, за опоздание.
И еще. CEO ошибаются, когда полагают, что выбор всегда остается за ними. На самом деле при устройстве на работу личный помощник тоже выбирает. Если потенциальный работодатель не приглянулся, вряд ли материальное вознаграждение поможет ему «закрыть на это глаза». Очень быстро с обеих сторон наступит разочарование. Ведь личный помощник, в конце концов, становится тенью руководителя, фактически начинает жить его жизнью.
Ничего личного
В последнее время прослеживается интересная тенденция — брать в личные помощники не женщин, а мужчин. Новую моду привезли с собой продвинутые CEO, получившие бизнес-образование на Западе. Они считают, что в этой роли мужчины смотрятся органичнее. Почему? Женщины — более эмоциональны, поэтому в компании, где стрессоустойчивость особенно актуальна, берут мужчин-помощников. Кроме того, руководителям нужна правая рука, на которую можно опереться. Срабатывает сложившийся стереотип: мужчина-CEO считает, что опорой в борьбе денег, технологий, бизнес-идей ему может послужить только мужчина.
Другой стереотип: женщины — слишком разговорчивы и могут проболтаться о чем-то конфиденциальном. Мужчины же — молчуны. По словам Ольги Дивненко, консультанта Клуба профессиональных секретарей, утечка информации — серьезная проблема, с которой сталкиваются практически в любой компании. Но утверждать, что именно женщины — слабое звено, не совсем верно. Тут повинна скорее корпоративная культура в целом.
Руководители часто не учитывают того, что личный помощник фактически живет жизнью босса, работа у него продолжается 24 часа в сутки. Компенсацией здесь могут служить, в том числе, материальные поощрения. Многие личные помощники деликатно молчат, долго терпят, ждут, когда начальник предложит, к примеру, повышение заработной платы. И не дождавшись, подыскивают себе другое место работы.
Руководители порой не уважает труд личного помощника, полагая, что выполнять эти функции — очень просто. Поэтому так редки благодарности из уст шефа. Несправедливость остро чувствуется человеком, а обиды имеют обыкновение накапливаться и потом прорываться — в виде все того же заявления об увольнении по собственному желанию.
В работе с личным помощником важно не переступить очень тонкую грань, которая приводит к эмоциональной зависимости друг от друга. В этом случае босс уже и шага не сможет ступить без своего помощника. И кто из вас в результате руководит компанией?
«Мы, конечно, выполняем все прихоти шефа, но, если говорить серьезно, работать можно только с тем, кого по-настоящему уважаешь, — говорит Юлия, помощник президента крупной строительной компании. — Если этого нет, то ничто не помешает нам уйти, хлопнув дверью».
Материалы журнала CEO